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瑞幸咖啡不只“外賣咖啡”這么簡單？
我這個朋友把“瑞幸咖啡”定義成“外賣咖啡”。不只是她，一些媒體也在報道分析說，瑞幸這個“外賣咖啡”資本雄厚又懂營銷，所以，一入局便引人注目，風頭無二。但其實，探究起來，2014年就上市的“連咖啡”才是國內最早的外賣咖啡。如果僅是“外賣咖啡”，最先引爆市場的應該是連咖啡，而不是今天的瑞幸。僅僅定義瑞幸咖啡的商業模式是“外賣咖啡”， 在我看來，其實是低估了瑞幸，把瑞幸的生意邏輯簡單化了。
為什么這么說？
首先，從滿足消費者需求的場景角度，瑞幸咖啡不只是外賣，也有線下體驗的咖啡店。根據媒體披露，瑞幸咖啡目前的布局有滿足用戶線下社交需求的旗艦店（據說最新一家在北京金融街附近會開業）和悠享店，也有快速自提的快取店，外送需求的外賣廚房店。這四類差異化門店可以滿足咖啡廳、辦公室、校園、機場、車站、加油站等各種消費地點的全場景下消費覆蓋。這也是瑞幸咖啡號稱的“無限場景”。
換句話說，想喝咖啡，任何一個你想喝咖啡的地方，都可滿足外賣、自取或堂食。但顯然，相比快取店和外賣廚房店，線下大型門店的籌備期長。創業初期快速拓展的需要，瑞幸咖啡在快取店和外賣廚房店的數量比較多，很多人通過App下單買到瑞幸咖啡，而對其產生了“外賣咖啡”的強烈印象和定位錯覺。從長遠看，線上外賣，線下體驗的多業態混搭格局是瑞幸咖啡的終極模式。
其次，從零售模式角度，瑞幸咖啡既有“外賣咖啡”的“貨找人”模式，也突破了星巴克式傳統門店的“人找貨”模式，是一種“新零售模式”。瑞幸咖啡以線上線下一體化的運營模式，既能 “外賣”，也能滿足“門店社交需求”，是咖啡消費模式的創新，也改變了傳統外賣咖啡和堂食咖啡的成本結構。這種新零售模式，不是單純傳統咖啡門店疊加外賣模式，或者外賣咖啡去開線下門店簡單實現的。
第三，“外賣”不是瑞幸咖啡的壁壘和特色，瑞幸真正的壁壘是喝得起，性價比更高。
國內咖啡市場消費里一直有兩個痛點：一是價格比較高，一杯咖啡30+元，外賣甚至可以到40元，這對一般消費者，門檻仍然是比較高的；另外，咖啡館在國內很多城市并不是隨處可見，使得咖啡消費不那么方便，也就無從消費。
從這個角度，瑞幸咖啡對中國咖啡業最大的創新是，圍繞產品質量、價格合理、購買便捷等方面通過技術改造和數據分析，提供了一個咖啡消費的“性價比”和更方便的新選擇，得以讓咖啡消費成為都市白領日常生活的一種高頻選擇。
為了實現這些，瑞幸咖啡的新生意模式是通過線上線下全數據化，把消費端、供應鏈端、財務端都通過數據驅動，通過人工智能和大數據來優化配送和選址。線上線下一體化運營來改善傳統咖啡館成本結構，從而有機會去提供市場喝得起，喝得上的咖啡。
瑞幸咖啡聯合創始人郭謹一此前在接受采訪時說，“即便傳統零售增加外賣、移動支付，但根本商業模式其實沒有發生變化。基因上的差異，不是通過‘外部’整容可以改變的。”在我看來， 他是想強調，瑞幸的新模式是一種“內核”的不同，對于傳統咖啡門店和外賣咖啡，從模式內核和傳統邏輯去改變傳統運營模式很難，這是瑞幸咖啡暫時擁有的一種后發優勢。
圍繞消費者需求的變化去不斷進行創新，在互聯網大數據、移動互聯網的普及和相對成熟后，傳統巨頭市場壟斷，思維老化時，瑞幸咖啡得以有機會一種互聯網新物種姿態去沖擊、變革這個行業。
這在互聯網電商大規模殺入線下的大背景下，瑞幸咖啡是典型的用互聯網思維和速度來改造傳統咖啡業。
首先，用資本的模式不同。互聯網企業通常通過資本力量快速擴張，閃電突襲，對領導品牌發起挑戰。根據公開數據，瑞幸咖啡成立不足一年，已完成全國門店布局1000家。這對傳統咖啡品牌是不能想象的操作方式。
其次，發展邏輯不同。互聯網企業以用戶或顧客增長模型作為發展邏輯，先圈占用戶，以未來的規模優勢或商業模式創新實現盈利。瑞幸咖啡創始人錢治亞在不久前宣布完成A輪2億美元融資后，就明確表示，“目前沒有盈利的時間表”，她最看重的指標是用戶活躍度和用戶體驗。
第三，效率不同。從建立第一天起，瑞幸咖啡就是一個互聯網實時在線的咖啡館。公司內部運營、營銷和顧客的消費行為全部數字化。咖啡店的運營和營銷優化等領域都有機會超過普通的咖啡館，帶來了巨大提升空間。
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