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2018年3月，中國互聯網圈可謂一片混戰。阿里94億美元全資收購餓了么；美團進入網約車市場；摩拜將以37億美元的總價出售給美團，此外，高德地圖推出順風車功能、攜程宣布進入網約車領域。

紛亂之中，也有隱藏的邏輯主線。餓了么是美團的競爭對手，美團購入摩拜則是與ofo展開直接競爭，這是美團以及背后的騰訊，與阿里的競爭。而美團進入網約車則與相對獨立的滴滴展開競爭。所以，這可以說是美團掀起的風暴。這場風暴最激烈之處，就在網約車領域。

美團切入網約車，有這樣一種說法，美團的場景是吃喝玩樂，這與打車場景是天然契合的。在APP上下單之后，到店里去，就會產生出行需求；在店里結賬之后，會產生出行需求。這種邏輯，似是而非，讓人想到已經死掉的一個東西：百度的直達號。

推廣直達號時，有一種說法就是，在百度搜索之后，就會產生需求，直達號可以連接這個需求。比如消費者上午搜索洗腳店，但洗腳店上午卻沒生意，于是，直達號可以連接這兩端，讓消費者下單，進店。顯然，消費者搜索洗腳店，并不是為了上午消費，而是有了滿意的結果之后，在下午或者晚餐之后，再去消費。這中間的時間間隔，就使得直達號無法連接這兩個場景。

其實，場景連接要求非常之高，時間、行為上必須非常緊密，才能在心理上、注意力上使得消費者不離開APP，說得形象一點，不能息屏。但實際上，消費者下單或結賬到出行，其間的間隔一般來說并不短。去看一場電影，或相約去唱KTV，通常來說，都是提前幾小時定好，等到出行需求產生的時候，就是一次新的選擇。所以，所謂美團的“天然的場景優勢”擴展到出行，未必成立。

1980年，競爭戰略之父邁克爾?波特將定位引入戰略領域：企業找到自己的獨特優勢，定位優勢基點，在這個基礎上，創造差異化的可能性，并且通過運營、配稱，把這個優勢持續的種植在消費者的心智中，占領消費者的心智，這種差異化的競爭就持續下去，企業也就因此獲得持續的差異化價值。

從這個角度看，場景連接假說就是直接把時間上的先后場景連接，代換為了心智上的占領與連接。

那么，從心智上來看，順風車、網約車、快車、自駕租車都以出行為定位的滴滴與“吃喝玩樂+場景轉換”為定位的美團，那一種更能占領消費者的心智呢？相對而言，攜程進入網約車，旅行+出行，在接送機方面的場景擴展似乎是靠譜的，因為在心智上的跳躍不大。

反過來說，如果這種場景承接理論是靠譜的，那么，支付寶與微信支付，就會成為流量分發中心，但這種情況并未發生。同樣的，摩拜也很難成為引流工具，用戶在騎行之前不可能會被導向其他場景，在騎行中不可打攪，騎行后，直接鎖上智能鎖，根本不必打開手機。

一個辦法是利用補貼，把場景連接起來。這個時候，美團的外賣、團購，吃喝玩樂的業務，在成為流量中心的同時，也成為了利潤分發中心，但與此同時，餓了么和阿里緊密結合在一起，虎視眈眈。

阿里收購餓了么之后，其品牌與運營都將保持獨立。但從人事上看，餓了么緊密地并入了阿里。餓了么創始人兼CEO張旭豪將出任餓了么董事長，并兼任阿里巴巴集團CEO張勇的新零售戰略特別助理，阿里巴巴集團副總裁王磊將出任餓了么CEO。

實際上，賣身阿里的餓了么，占據了外賣市場50.6%的份額，比美團41.8%的份額，日子還好那么一點點。那么，張旭豪為什么做出了與王興截然相反的選擇？

2017年初，張旭豪對外界表示，“未來將會是一場資源戰”，中國外賣市場的問題不再是砸錢就可以解決的。4月份時，張旭豪表示，由于相對低頻，30萬億體量消費品市場，一直遠離外賣市場，但他認為，隨著在線外賣和即時配送體系的成熟，大規模滲透消費品市場的戰略機遇已經到來。張旭豪的這個認識，恰好與阿里的戰略吻合。

阿里CEO張勇表示：“作為本地生活服務的最高頻應用之一，外賣服務是本地生活重要的切入點。餓了么領先的外賣服務將與口碑的到店服務一起，為阿里生態拓展全新的本地生活服務領域，完成從新零售走向新消費的重要一步。依托外賣服務所形成的龐大立體的本地即時配送網絡，將成為廣大新零售場景下必需的商業基礎設施。”

還有一個原因是，線下零售場景，從顏色、尺碼、到新鮮程度、到配送、到促銷，這中間涉及的數據、場景、乃至人與人的互動，各種變動因素非常多。餓了么從外賣起家，外賣流程中不可控的突發環節非常多，正是有著對線下復雜性的經驗認知，使得張旭豪能夠認識到零售生態需要緊密連接與強勢主導，才能應對復雜的線下場景。

這就涉及另一個根本問題，基于核心技術、核心優勢的定位，串聯場景，才能有效形成場景的連接，形成生態。

在巨頭之中，天然的技術縱深最深、粘性最大的，是社交。社交有自己獨特的網絡特性，用戶越多，地位越難撼動。在這個核心優勢的定位的基礎上，在游戲領域，騰訊采取松散的控制模式，財務投資，線上引流，有效的發揮了其社交優勢、流量優勢。但在實體零售，則又是另一回事。

阿里的淘寶、天貓、面向廠商的1688系列有著龐大的用戶群，但電商會員粘性相對稍低。所以，阿里在產業鏈上，在橫向上與縱向上，構筑起了自己的戰略縱深。縱向上，阿里用人工智能大數據把新技術、新金融、訂制生產、新物流串在一起。橫向上，阿里包括收購餓了么在內的一系列收購或在傳統零售業持重股。正如張旭豪選擇阿里的理由，阿里這種緊密的、強勢的、橫縱向的產業鏈改造，才能適應線下、線上結合時，復雜多變的場景、以及高強度的競爭和消費升級的需求。

某種程度上，美團的思維和阿里一樣。美團同樣是全面出擊，以外賣為核心，進入網約車市場，進入共享單車市場，增加估值、快速上市，形成戰略縱深。但是，首先，美團需要面對與阿里深度整合后獲得阿里全產業鏈優勢的餓了么的擠壓；保衛核心領地的滴滴；以及單車領域的哈羅單車、青桔、ofo等競爭對手們。從更深一個層面看，這是以小一個量級的規模，去做與阿里相同的事。更重要的是，正如前面所說，美團缺乏驅動場景融合的核心技術與優勢，缺乏核心定位，于是，所有的場景，有可能成為一串斷落的珍珠項鏈。

美團的未來或許可能是放棄獨立性，全面倒向騰訊。但問題在于，騰訊未必能承接美團的投懷送抱。騰訊一直習慣于做的是以流量導向，財務投資，而這種方式未必適合美團面對的線下場景所需要的緊密聯系，而美團又不可能對騰訊進行“以下犯上”的改造。美團要保持自己的獨立性，騰訊習慣于給流量的模式或許能讓美團活下去，但要想活好，未必容易。

再用這個思路來看百度，百度某種程度上落后于其他兩家，并不是沒有核心技術、優勢以及定位，而是因為核心優勢不能把場景連接起來，比如，外賣就失敗了。畢竟，搜索是會員粘性最低的應用，甚至一定程度上來說，是最厭惡會員體系的，畢竟沒人愿意別人知道自己曾經搜索過什么。

不過，百度正在發力自己新的核心定位。時下媒體喜歡討論自動駕駛的倫理困境，比如，前面有三個人與兩個人，到底該撞誰？出了事故，到底是擁有設備的車主負責，還是廠商負責？這些倫理困境的確存在，但從人類社會的發展來看，只要有利，倫理困境一定會被克服。在自動駕駛上，這個倫理上的困境會轉化為巨大的現金流。因為不管是保險公司負責，還是廠家負責，最終都是消費者負責，而消費者要把責任轉給廠家，廠家則收取費用。于是，原本的保費變為了交給提供自動駕駛的服務商的服務費。

所以，自動駕駛，必定是以包含保費在內的服務年費為基礎的業務。所以，如果百度能在自動駕駛領域領先的話，巨大的現金奶牛以及相關的后續服務，都一并納入百度囊中。2017年中國汽車的保有量是3.1億量，如果一輛車4000元的保費加服務費計算，這就是上萬億的營收。

所以，找準自己的定位，用核心技術與核心優勢串聯場景，形成生態，仍然是有效的競爭戰略。定位理論仍不過時，只不過一定程度上發生了變化。