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沒有永遠的朋友，這句話再次被順豐、京東驗證。京東物流對第三方開放，很可能會讓順豐遭受“好閨蜜”京東的阻擊，這讓順豐很尷尬。然而順豐更尷尬的是，徘徊再電商行業九年有余，電商業務卻始終難見大的起色。

京東給予的尷尬

在快遞行業里，王衛和他的順豐絕對排得上號。從運輸方式上來看，順豐最早購買自有飛機、在行業內較頻繁使用空運這種運送方式；從客戶群體來講，以高端商務件起家的順豐，客戶主要集中在中高端人群；從客單價來看，順豐的價格高于同行一倍左右。憑借空運、速度、時效的優勢，順豐在一眾快遞公司中脫穎而出，成為國內民營快遞行業市值最高的龍頭企業，亦是快遞行業高端的代表。上市后，仍然表現良好。

然而，近些年來，隨著同行業競爭對手的整合能力加強、各大電商平臺自有物流的建立，順豐的市場份額被逐漸擠壓、增速放緩。再加上人力成本上漲、凈利潤率不高，順豐的天花板越來越明顯。根據國家郵政局數據顯示，2017年，韻達快遞、百世快遞分別以45.6%、71.4%的業務量增速、迅速搶占市場份額。而順豐的增速僅有18.3%，低于行業均速22%，導致其市場份額又下降了0.5個百分點。

低端市場有來自“四通一達”的競爭，高端市場有近幾年進軍國內的UPS這樣的國際巨頭；此外，還有德邦來攪局，京東物流獨立，且對第三方開放。再加上“四通一達”的快遞效率已從2013年的平均9天到達，提升到去年的平均2.5天到達。順豐在時間上的優勢，已經越來越小；在價格方面，順豐又不是最有競爭力的，在不緊急的情況下，順豐顯然不是第一選擇。因為90%以上的用戶，都是在意價格的。

就順豐的主業務快遞而言，如今的順豐越來越像“夾心餅干”。

拋卻低端市場的“四通一達”不算，順豐還將遇到曾經是“好閨蜜”的京東的阻擊。2017年6月，在順豐與菜鳥產生摩擦時，劉強東曾發微博支持王衛；還曾表示，最后物流企業可能會只剩下京東、順豐兩家。彼時，順豐、京東還是友好的合作伙伴。然而，這份友好并沒有持續多久。不到一年，2018年5月，劉強東在解讀一季度報時說：“目前我們可以毫不客氣地說，京東物流在全國范圍內還沒有一個真正意義上的物流競爭對手。”其言語改變的背后是順豐與京東蜜月期已過，京東物流對第三方開放，將與順豐成為競爭對手。且用戶群體高度重合的京東物流很可能將從順豐的手中搶奪客戶。這一點，從網易嚴選的物流合作單位的變化上可以得到印證。2017年12月6日的烏鎮世界互聯網大會分論壇上，丁磊曾盛贊京東物流，這與網易成為京東物流的重要客戶不無關系，要知道在此之前，網易嚴選的業務是順豐一家獨攬。

當然，京東物流的野心不止于此。據劉強東講，不久的將來，京東物流第三方收入將占到50%以上。市場份額從哪里來？畢竟物流行業增速放緩、趨于飽和，京東物流作為一個物流企業，必然要通過行業內部競爭獲取市場份額。在這點上，京東可能早有布局。例如，京東將天天快遞、百世匯通等快遞清理出京東；不再向商家推薦圓通、德邦等公司。由此看來，京東直面順豐似乎是必然的，只是時間問題。與順豐的物體系相似，京東物流采取直營模式，由于倉儲優勢，在速率上，京東物流甚至更上一層。

這一點，對順豐而言，似乎很尷尬。

實際上，作為國內最成功的快遞，順豐在速度、服務上已經做到了極致。但是受自身高價低毛利、勞動密集型、偏傳統線下的基因所限，市場環境的改變以及自身業務發展所需，順豐必須做出改變。

順豐的短板是缺少商業場景，本質是物流公司。因此，王衛的選擇是依托順豐后端配送的優勢，向產業鏈上端電子商務發展，從而建立完整的產業鏈平臺。這個選擇既是順豐的機會，同時也是挑戰；但是，順豐不得不這么做。用王衛的話說就是：“順豐現在做電商物流是個死，順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。”倘若京東物流完全覆蓋自己的業務、低空無人機開放后，再進軍高端商務函件等其他物流方向，也不無可能。彼時，順豐可能更加被動。

死活也要做電商

從近些年的實際情況來看，尤其是新零售概念提出以來，零售、物流、電子商務這三個行業的界限越來越模糊，甚至開始跨界融合。各大電商平臺各自搭建自有物流，物流公司試水電商，順豐也不是第一家。因為企業缺乏商業場景的入口，遲早會被擠出電商市場，甚至失去原有的市場份額。這一點，從順豐如今的尷尬可窺一二。

順豐試水電子商務，一方面是因為相對于快遞這種勞動密集、偏線下、模式較重的產業，電商的利潤、發展前景遠高于快遞行業；另一方面則是在快遞行業持續增長越來越乏力的時候，電商是王衛給順豐尋找的“護城河”，想以此增加順豐辛苦做快遞積累用戶的粘性。然而，電商、物流看似關聯密切，實際上卻有本質差別。與電商公司自建物流平臺相對應的，便是物流公司開始向上游發展，跨界做電商。但是，有些事情自上而下行的通，但是自下而上實際操作的時候，結果就很難講了。電商，對不少非電商行業公司而言，擁有無法逾越的鴻溝。截至目前，轉型做電商成功的不過寥寥。可能網易嚴選算一個，但是時至今日，丁磊仍常常為網易自養的豬打廣告。

物流公司做電商的路，并不簡單。但是，王衛卻鐵了心，死活也要做。

早在2009年，順豐就開始在電商行業布局。據說，順豐做電商是因為一不小心被“端午的粽子”擊中了。在端午節期間，順豐的快遞小哥順帶推銷了下粽子，竟然產生了6000萬有余的銷售額。這件小事打動了王衛想要做電商的心，這件小事的成功似乎表明，距離用戶群體最近的順豐在電子商務上大有可為。然而，某些事件的成功常常帶有特定環境、特定時節、優惠的影響，真正做電商可能并不是那么回事。

在電商這條路上，順豐還是個小孩子。順豐e商圈、尊禮會、豐趣海淘、順豐優選、豐麥網、大物圖等，都是順豐在電商行業的嘗試。遺憾的是，截至目前為止，都未見明顯成果。此外，順豐在2014年曾布局社區生鮮O2O嘿客，嘿客在全國擁有近3000家店。但“嘿客”的生意在當時并沒有起色，2015年與順豐優選進行了整合，后更名為“順豐家”。而順豐家的業務比起“嘿客”亦不過半斤八兩，等到2016年，順豐家再次更名為順豐優選，勉強活了下來。但是，活下來的順豐優選在電商領域的表現仍然算不上驚艷。順豐優選的定位、產品、供應鏈、運營方式、用戶體驗與老牌的電子商務企業相去甚遠，而用戶對電商的習慣早已被養成。而順豐優選至今仍存在，可能與王衛說過的那句話有關：“順豐優選是不許失敗的嘗試”。

在傳統電商領域幾次嘗試均不見明顯成效后，有人說，新零售可能是順豐在電商領域最后一個機會。順豐所作的無人零售貨架豐e足食、2018年6月剛剛在重慶開設的Wow哇噢精選體驗店，結果究竟怎樣，尚難定論。就順豐“Wow哇噢精選店”而言，這是一家集多業態于一體的海外特色服務和跨境商品的融合店，產品品類包含零食、小吃、健康飲品、時尚買手店、美妝等不同方面；與此同時，還將人臉識別、自助付款、行為分析等技術融合其中，消費者可在“無人”模式下自助下單購買，科技感十足。這一舉動，與新零售宣揚的體驗店、無人零售概念相符合，看起來，順豐在電商這條路上似乎越來越靠譜。但是，新零售業態究竟是什么樣的，市場對新零售業態的反應如何，仍是未知數。而對順豐而言，從2009年開始，距今近10年，順豐在電商、新零售的路上已經交了16億多的學費。不知道這樣的學費何時才能到頭？

順豐作為一家物流企業真的適合做電商嗎？

表面上看，作為物流企業，順豐在后端配送上具備天然的優勢；快遞能夠直接接觸到顧客群體、且順豐的中高端定位客戶群體具備挖掘的可能性。但是實際上，電商領域與物流領域還是有本質區別的。首先，物流企業是重資產運營，而電商是輕資產；其次，物流重要的是人，管好人便成功了一半。而電商的物流固然重要，但是供應鏈是比物流更重要的存在。再次，電商的倉儲、備貨、銷售都是零售思維，而物流是服務思維。例如，一單生意，要解決供貨問題，選好貨后要銷售，銷售完還要售后，在此期間還要解決用戶的體驗問題。從過去的經驗來看，順豐扮演的角色更多的是銷售后的配送這一個環節。也就是說，如果順豐要做電商，它至少還要解決其他三個大的問題。對順豐而言，僅配送一項，恐怕無法支撐電商完整的產業鏈。此外，順豐中高端的客戶群體確實具備可挖掘性，但是順豐的客戶對它的印象是一家快遞公司、一家物流公司，而不是做電商的公司。也就是說，客戶群體亦無法在短時間內對順豐形成新的品牌認知，順豐的品牌效應并沒有延伸到終端的零售市場。而電商的本質是零售，配送優勢在零售的本質上來說，不足以形成核心競爭力。如此看來，順豐在短時間內做電商很難成立，這從順豐在電商領域一而、再而三的嘗試后，屢戰屢敗的結果中可以得到驗證。再加上快遞企業缺乏互聯網基因，缺乏電子商務運營、供應鏈管控方面缺乏經驗，快遞做電商怕是很難。從現狀來看，順豐的物流基因可能無法輕易構筑電商基因，這大概是順豐在電商領域屢戰屢敗的原因。

此外，即便順豐在電商上的嘗試卓有成效，物流+電商這條路并不好走。王衛和它的順豐要面臨的挑戰亦不小。彼時，順豐與京東的競爭可能不只是物流領域那么簡單。畢竟，物流+電商這樣的商業模式與京東太像，同樣是自建物流，同樣是中高端定位的客戶群體。唯一的差別，似乎只是切入點不同。京東以3C為切入點進入電商領域；而順豐則嘗試從生鮮、自準售貨柜或新零售的風口入局。

倘若成功的話，順豐會不會是另一個京東？有可能是。這一點，京東似乎比順豐明白的更早一些。隨著京東物流對第三方開放，京東拉開了與順豐的競爭序幕。再加上順豐對電商的野心，如果電商+物流的競爭成立，京東與順豐的競爭可能不僅僅是物流方面的競爭。

主營業務遭遇同行圍剿，行業領先地位受到挑戰；新探索的業務電商，目前還未見明顯起色。前后夾擊的情況下，王衛與他的順豐其實就是處在了險象環生的境地。

這是一次戰略考驗，順豐轉型的決心可見，按照王衛的性格，這事兒也必須得干下去。但有一點還是要注意的，當此前的優勢保持不變的情況下，戰略短板在不斷放大，其實就是對戰略優勢的消解。

作為服務型公司，物流行業奉行的基本是縱向一體化戰略。既然是縱向一體化，在戰略優先級上往往是體現差異化。順豐在這一點上，此前做得不錯，也因此和“四通一達”形成鮮明的區隔。但隨著順豐嘗試電商數次，雖然也有屢敗屢戰的勇氣，但也可以看出其橫向擴展的抱負。從縱向轉到橫向，有個不可跨越的鴻溝，就是基于品牌的價值鏈整合能力。因為橫向服務的戰略優先級體現出來的是對廣大潛在客戶的服務。這種能力的培養需要相對漫長的時間的培養，且此前的產品有成為服務入口的客觀需求，比如家電需要上門安裝、賣場需要配送。那么快遞是否需要購物呢？這是購物需要快遞的反向邏輯。這個邏輯可以成立，但在戰略落地的時候，一定會險象環生。

截至目前，順豐本質上仍是一個物流公司。