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美團(tuán)點評離 9 月 20 日在香港掛牌上市的日子越來越近了。聽說王興前天在香港舉辦了一場很成功的投資人午餐會，這周剩下的時間他還有頻繁的路演要參加，目前基石投資人和外部對美團(tuán)點評的反饋都比較正向。

我身邊不少企業(yè)家和基金的朋友也開始討論參與提前認(rèn)購美團(tuán)點評股票的事情，對于這家公司的模式、未來路徑的探討很熱烈。

當(dāng)大家問我的看法的時候，我卻更傾向于從一些不同的視角去做思考。美團(tuán)點評上市當(dāng)然會有一堆數(shù)字和業(yè)務(wù)分析可以看，但這個時候回到王興做這件事情的起點，回到王興這個人身上，去看他的性格、思維方式和商業(yè)思想，也是很有意義的。

當(dāng)你面對一個瞄向五六百億美金起步，并以數(shù)千億美金價值作為目標(biāo)的企業(yè)，必然要從「長跑」的角度來看它。面對時間帶來的無限變量，對創(chuàng)始人的判斷和企業(yè)基因的解碼，會比時間切面上的數(shù)字更重要。

今天，就讓我們從這個角度來重新理解一下王興這個人。

王興為什么好奇？

認(rèn)識王興是在八年前，那個時候美團(tuán)剛剛成立不久，我還在做《商業(yè)價值》雜志主編，而極客公園只是個體現(xiàn)個人愛好的小圈子。從校內(nèi)網(wǎng)、飯否到美團(tuán)，王興的連續(xù)創(chuàng)業(yè)和抗擊打力，引發(fā)了我對他巨大的興趣，于是，我安排記者成遠(yuǎn)去深入研究和采訪王興。

當(dāng)時王興身上最直觀的特征就是好奇心。成遠(yuǎn)去采訪時背了個比較新的背包，王興充滿好奇地花了兩三分鐘把背包的各種功能設(shè)計研究了一遍，給出了「不錯」的評價，之后才坐下來接受采訪。成遠(yuǎn)回來講這個故事的時候，整個編輯部都笑出了聲。

實際上，這些年來幾乎每次他主動跟我發(fā)起的話題，都是對某個科技突破的探討，或者是對某個新科技產(chǎn)品的研究。他對于新的東西有一種極其開放的探索欲。雖然沒有大規(guī)模宣傳過，但美團(tuán)內(nèi)部有個說法，認(rèn)為自己是一家「以科學(xué)和技術(shù)去追求真理的公司」。這個全中國獨一份的自我定義，其實也是對王興這個創(chuàng)始人的性格映射。

同時，也有很多朋友向我表達(dá)過同一個困惑：王興這么「極客」的一個人，怎么就去做了那么多不極客的事情？不管是團(tuán)購還是外賣，看起來都是強地推、強運營的活兒，和王興的風(fēng)格似乎挺不搭的。

但如果你了解王興的話，會發(fā)現(xiàn)他從來不覺得自己有什么分裂感，而恰恰是找到了一個可以驗證邏輯和探尋規(guī)律的好戰(zhàn)場。這些年來不管美團(tuán)的業(yè)務(wù)怎么擴(kuò)展，它用互聯(lián)網(wǎng)改造服務(wù)業(yè)、提升服務(wù)業(yè)效率的追求一直沒有變過。

他有一次在極客公園創(chuàng)新大會上講移動互聯(lián)網(wǎng)的核心價值——「當(dāng)我們還不能最高效移動原子的時候，可以先移動比特來提升效率」。這句話總結(jié)自《數(shù)字化生存》一書，書中說互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是移動比特（信息），這比移動原子（實物）速度更快、成本更低。

在王興的理解中，美團(tuán)點評就是在消費者、商家和物流體系之間，以科技推動更高效率的比特流動，來提升原子世界中的「吃得更好，活得更好」的現(xiàn)實目標(biāo)。很多人可能不知道，今天美團(tuán)的程序員已經(jīng)超過了一萬人，是一家當(dāng)之無愧的巨型科技公司。

效率這件事一直是王興的執(zhí)念。回看 2010 年到 2011 年，美團(tuán)曾經(jīng)經(jīng)歷過一段比較艱難的時期，它雖然是中國團(tuán)購模式的開創(chuàng)者，但當(dāng)時在資本市場上領(lǐng)跑的卻是拉手網(wǎng)及其他激進(jìn)的競爭對手。在計算了投入產(chǎn)出比之后，王興認(rèn)為這種低效率、無差別的燒錢是不合理的，即便要擴(kuò)張城市，他也堅持每一個決策必須「科學(xué)」，要按城市人口、淘寶消費指數(shù)、肯德基和電影院的數(shù)量等指標(biāo)來計算投入產(chǎn)出比，不劃算就不擴(kuò)張。

到了 2011 年下半年，資本市場開始質(zhì)疑團(tuán)購行業(yè)，大部分玩家都融不到錢了，一直理性關(guān)注效率的美團(tuán)賬上卻資金充足。

而效率的背后除了理性，更重要的是技術(shù)的力量。王興對科技持續(xù)的好奇心，與科技對美團(tuán)點評成長帶來的巨大作用是有關(guān)聯(lián)的。比如美團(tuán)管理著 50 多萬的日均活躍配送騎手，如何靠技術(shù)降低配送成本、提升配送效率顯得尤為重要。再比如 AI 技術(shù)支持的調(diào)度系統(tǒng)，能根據(jù)騎手的實時位置進(jìn)行訂單匹配以及最優(yōu)路徑規(guī)劃，這種說起來是行業(yè)標(biāo)配的東西，王興一直認(rèn)為，它的效率是不是真的能比競爭對手更高，直接決定了在漫長的市場博弈中資金的燃燒效率和市場份額的價值。

最近美團(tuán)在大力開展無人配送的研究和試驗，我知道王興很早就對無人駕駛充滿好奇，但無人配送對于他來說卻不是一個炫酷的黑科技。我從美團(tuán)內(nèi)部了解到，這個技術(shù)的布局，是為建立一個突破配送團(tuán)隊管理效率極限的工具。

「王興覺得如果外賣市場再擴(kuò)大幾倍，騎手?jǐn)?shù)量是不是也只能線性增長？增長之后，管理的效率如何提升？或者能不能不以人數(shù)的增加來推動市場份額的增長，而去尋找一些更有效率的方式？比如把無人配送和人的組合作為新的提升效率的手段，并把它變成自己的核心競爭力。」美團(tuán)無人車體系的負(fù)責(zé)人這樣跟我講過他們的邏輯。

所以我一直覺得，王興的好奇心是一種表象，你不能把它簡單理解為是一種淺層的「愛好」，他對效率的追逐才是本質(zhì)。

美團(tuán)無人配送車（本圖來自美團(tuán)官方微博）

「無限」與「游戲」

八年前的那次采訪，王興講過一家深深震撼了他的公司——SpaceX，那時候 Musk 的這家公司在中國幾乎無人知曉，遠(yuǎn)不像現(xiàn)在這么火爆。王興說他的震撼來自于 Musk 個人創(chuàng)辦的商業(yè)機(jī)構(gòu)，竟然可以依靠科技和企業(yè)的高效率，把原本 NASA 都沒解決好的問題更高效、安全和低成本地實現(xiàn)。

王興說：「你會發(fā)現(xiàn)他們堅定地相信科技的力量，相信科技所改變的可能不光是某個商業(yè)領(lǐng)域，而是整個世界。」

我一直覺得，王興是一個「科技主義者」，他從骨子里相信科技帶來的效率提升、市場自由競爭帶來的持續(xù)進(jìn)化是可以改變世界的，并且通常也會由此獲得很好的商業(yè)回報。這種思維的「DNA」，能幫我們更好地看懂他的行為邏輯和不一樣的商業(yè)思想。

很多人都問過王興，美團(tuán)點評四處出擊，邊界到底在哪里？

去年王興就這個問題回應(yīng)過《財經(jīng)》的宋瑋。他說，太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心，萬物沒有簡單的邊界，所以不要給自己設(shè)限，只要核心是清晰的，美團(tuán)點評就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。

幾年之前，王興來極客公園演講，提到了美國人詹姆斯·卡斯寫的《有限與無限的游戲》一書。這本書講的是世界上兩種類型的「游戲」：有限的游戲在邊界內(nèi)玩，有確定的開始和結(jié)束，目的在于贏得勝利；無限的游戲玩的卻正是邊界本身，沒有確定的開始和結(jié)束，也沒有贏家，目的是將更多的人帶到游戲中來，讓游戲永遠(yuǎn)進(jìn)行下去。

王興說這本書對他影響很大，在這之后，外界便喜歡用「王興的無限游戲」來形容美團(tuán)點評。但我覺得很多時候大家還只是停留在「無限」的字面意思上，而沒有理解這是王興對「游戲」的不同定義。

王興心里的「無限游戲」其實是一個追求規(guī)律，然后用科技提升效率，進(jìn)而改造世界的進(jìn)程。商業(yè)的收益是在這個進(jìn)程中給予推動者的必然回饋，這樣一個組織面對的才是真正的無限游戲，而不是某一個市場的有限戰(zhàn)爭。

千萬不要把這理解為很虛和很精神層面的東西，這是一種商業(yè)思想的根本差別，并且會帶來方法論上的大相徑庭。

王興的另一種方法論

過去幾年，經(jīng)歷過團(tuán)購、O2O、共享經(jīng)濟(jì)等大小風(fēng)口的中國科技圈，一度形成了一些思維慣性和「創(chuàng)業(yè)八股」：找一個足夠大的市場，拿足夠多的錢，迅速燒出一家頭部或者壟斷型公司，然后去上市或者歸入巨頭體系。不管是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，現(xiàn)在都認(rèn)這個套路。

按照王興的定義，這其實是一種「有限游戲」的思維——它貌似有清晰的邊界和實現(xiàn)路徑，一眼就能看到「終局」，其目的無非是讓自己成為一個邊界里的「剩者」和「勝者」，最后利用壟斷地位去獲取商業(yè)價值。

但在當(dāng)今的商業(yè)和技術(shù)環(huán)境下，我相信王興已經(jīng)看到了這種「有限游戲」呈現(xiàn)出來的問題。

首先，很多所謂的邊界都是一廂情愿的，伴隨技術(shù)進(jìn)步和「產(chǎn)業(yè)力學(xué)體系」的變化，誰的護(hù)城河都沒有那么保險。誰能想到抖音、快手正在侵蝕優(yōu)酷和騰訊視頻們的用戶時間？誰能想到共享單車會大幅降低網(wǎng)約車的每日訂單數(shù)量？誰又能想到拼多多能用三年時間在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場成為阿里巴巴的潛在對手？王興對于這些邊界的模糊是最早有感知的。

其次，以壟斷追求價值雖然是有效的商業(yè)手段，但這并不是商業(yè)的本質(zhì)。即便燒錢能夠大幅度提升獲得壟斷性市場份額的效率，但是歸根結(jié)底這些債是要還的。

比如滴滴在打車領(lǐng)域雖然占據(jù)了絕對壟斷的市場份額，但最近一段時間還是有層出不窮的挑戰(zhàn)者出現(xiàn)，無論以地域為邊界或以細(xì)分人群為核心的局部挑戰(zhàn)，還是美團(tuán)點評謀求以效率為武器帶來的「全面戰(zhàn)爭」威脅，這些都讓滴滴很難舒服地去收獲價值，拉長了原本謀求的「先壟斷再變現(xiàn)」的回報周期，也增大了壟斷者可能遇到的系統(tǒng)性風(fēng)險。

這個問題的核心原因就在于，科技互聯(lián)網(wǎng)對社會的高度滲透，已經(jīng)改變了這個世界的基本形態(tài)，實體經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)的商業(yè)手段無法壓制越來越多的「環(huán)境變量」，這時候除非只以上市為目標(biāo)，否則基本上很難存在有限的游戲。王興肯定很清楚，投資人還有玩有限游戲的可能，但是創(chuàng)業(yè)公司如果抱著有限游戲的思維設(shè)定方法論，將會越來越危險。

美團(tuán)收購摩拜后，王興曾在內(nèi)部和胡瑋煒有過交流。他說，在共享單車的這波熱潮中，大家過度關(guān)注橫向的「爭」（市場份額），而忽視了縱向的「競」（運營效率的提升），這可能才是這個行業(yè)遇到問題的核心原因。

現(xiàn)在中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境早已不是 BAT 崛起時的一片草莽，任何一家新的公司想要獲取流量、快速崛起，都要耗費比當(dāng)年 BAT 大得多的能量。這個時候就越發(fā)凸顯「商業(yè)的本質(zhì)就是效率問題」。比如王興從初創(chuàng)時起就一直覺得獲得市場份額的效率雖然很重要，但這只是狹隘的效率，比這更有意義的事情是用效率獲得市場份額、創(chuàng)造價值。

王興「無限游戲」的思維正在形成另一種商業(yè)思想，從美團(tuán)的實踐上似乎可以這樣總結(jié)他的方法論：

把追求效率作為組織的核心目標(biāo)

把技術(shù)作為提升效率的主要武器

把解決問題作為創(chuàng)造價值的唯一路徑

把市場競爭看作組織價值成長的長期進(jìn)程

從這個角度來看，聚焦效率的「長期運動戰(zhàn)」是一種必然。王興顯然不希望美團(tuán)點評只玩一個外賣的有限游戲，而是選擇凡和大生活服務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的業(yè)務(wù)，都先小團(tuán)隊進(jìn)入驗證可行性，如可行，便迅速加大投入占位，最終形成顛覆。如不行，則果斷放棄。

這就是王興在內(nèi)部說到的「探索、發(fā)展、成熟、變革」的四步循環(huán)。美團(tuán)也正是以此在酒店預(yù)訂、電影票、甚至網(wǎng)約車等領(lǐng)域創(chuàng)造了新的游戲邊界。

要變革，就要打一場足夠長的仗

在美團(tuán)點評進(jìn)入的領(lǐng)域里，王興不應(yīng)該、也不可能追求「迅速結(jié)束戰(zhàn)爭」，而是要追求效率的絕對勝出。實際上，通過不斷提升效率，維持低毛利下的市場份額健康成長，是對抗巨頭的集團(tuán)沖鋒最有效的手段。

王興這么聰明的人，肯定知道作為一家創(chuàng)業(yè)公司，美團(tuán)點評的流量和資金并不能保證它在大決戰(zhàn)中戰(zhàn)勝巨頭，它要用有限的資源去玩「無限游戲」，謀求不斷拓展的戰(zhàn)略空間，以科技主義的思維去追求極高的資源利用率，并保持急行軍式的機(jī)動性來進(jìn)行對抗。在這個過程中，時間與環(huán)境變量一定是敏捷型公司的保護(hù)神。

實際上，一家壟斷的頭部企業(yè)利潤越豐厚，組織的危機(jī)感、機(jī)體功能就越有退化的風(fēng)險，這是一個近乎客觀規(guī)律的東西，歷史上偉大公司能做的也只是盡量與這個「摩擦力」對抗而已。用不斷拓展邊界來延遲幸福感，在戰(zhàn)斗中保持效率和興奮，對新興公司是非常有必要的。

我覺得在某種程度上，小米和美團(tuán)有相似之處。小米也是看到自己所處的產(chǎn)業(yè)格局要突破，就必須在用戶獲取效率上擊穿傳統(tǒng)商業(yè)的瓶頸。無論是「價格公道，感動人心」的產(chǎn)品帶來的信任，還是「參與感」帶來的品牌能量，這都是一種追求效率的實現(xiàn)方式，然后才有生態(tài)鏈模式不斷拓展著手機(jī)之外的邊界，以及互聯(lián)網(wǎng)模式的更大價值空間。對它們來說，只有用「無限游戲」的思維，才能破局，才能繞過「低效壟斷」的危險區(qū)。

這兩家都成立于 2010 年的公司的共性是感受到了時代的變化，并且創(chuàng)始人的獨立思維能力都非常強悍，這才能形成有別于傳統(tǒng)「終局」思維的「新公司」，而它們在商業(yè)思維上的突破，都源于追求底層效率的提升。

其實更典型的例子是王興最推崇的亞馬遜，20 年前誰能想到貝索斯的商業(yè)帝國是今天的模樣？它從一個賣書的網(wǎng)站成長為全球最大的線上零售企業(yè)，延展出了 AWS 這樣的云服務(wù)巨頭，如今 AI 技術(shù)還在助力其邊界的不斷擴(kuò)展。貝索斯曾經(jīng)被所有人不認(rèn)同，但他堅持虧損 20 年也不放棄以效率擴(kuò)展邊界的進(jìn)程，今天當(dāng)市場看懂了亞馬遜的力量，并給予它 200 倍的估值時，當(dāng)年那些市場上被追捧的「有限游戲」玩家早已物是人非。

很多數(shù)時候我們習(xí)慣只用一種「唯一正確的商業(yè)邏輯」去做推演，但我們要看到，無論是亞馬遜的偉大成功，還是小米和美團(tuán)的崛起，正在告訴我們這個世界并沒有那么無聊和循規(guī)蹈矩。在這一點上，那些堅信技術(shù)力量和商業(yè)本質(zhì)的新生代企業(yè)，是重要的啟示。

從它們身上你會發(fā)現(xiàn)，用堅定的科技信仰和自由市場價值觀去看待世界，眼光就會開闊很多，你就會看到平凡人看不到也駕馭不了的機(jī)會。

接受「邊走邊想」的宿命

最后，我們再回到王興這個人身上，回到他更年輕的時候建立世界觀的一個瞬間。

王興在極客公園的第一次訪談里講到一個故事。1997 年，他從福建龍巖一中保送到清華大學(xué)電子工程系。清華有一個例行的迎新節(jié)目，新生可以問學(xué)長一個問題，無論問什么，學(xué)長都必須認(rèn)真回答。

當(dāng)時其他人都是問食堂飯菜怎么樣、學(xué)長的情感生活如何，輪到王興時，他一臉嚴(yán)肅地問：「你們認(rèn)為人生的意義是什么？」

話一出口，全場尷尬，大家都把目光投向比王興早兩年入學(xué)清華的王興姐姐，那意思是「這小孩兒這么奇怪還是你來對付吧」。王興姐姐認(rèn)真想了一會兒說道：「這個問題你要邊走邊想。」

王興跟我說，他其實對這個回答還是挺認(rèn)同的。我想，這也應(yīng)該成為我們判斷王興很重要的一個角度——當(dāng)他希望美團(tuán)點評這個組織「以科學(xué)和技術(shù)去追求真理」（探索規(guī)律、提升效率），而且他能坦然接受邊走邊想的人生宿命并樂在其中，那么他真的很適合去駕馭這樣一個「無限游戲」。

「判斷一個人的將來是很不靠譜的，你不能看他（怎么）描述將來，你只能看他的過去，人是連續(xù)的，他不會突然變化的。」這句話是王興在八年前我安排的那次采訪時說的，也是這句話讓我下決心把他這樣一個當(dāng)時的非主流創(chuàng)業(yè)者，作為那一期的雜志封面報道，而標(biāo)題就叫《王興這個人》。

「這個創(chuàng)辦了校內(nèi)網(wǎng)、飯否和美團(tuán)的年輕人，和上一個年代近乎完人的企業(yè)家們非常不同……但這個時代，給他一個舞臺，或許他就能改變世界。」

王興用 8 年時間印證了我們這篇封面報道的引言，后面的故事，還是留給他自己書寫吧。