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    君聯資本總裁陳浩在接受中國證券報記者專訪時表示，展望未來，互聯網給各個行業帶來深刻變革、資本對于企業成長越來越不可或缺、創業項目質量大幅提升所帶來的三大機遇，都讓他“對管理好這么大規模的基金充滿信心”。同時，陳浩坦言，中國經濟越來越重視全球市場，以及中國企業加快實施海外戰略，也讓習慣于從中國視角進行判斷的君聯資本迎來新的挑戰，“如何放到全球的視野中去考量我們的決策，正成為我們努力的一大方向。”

　　2017年以來，IPO的常態化讓長期耕耘企業成長的君聯資本收獲頗豐，上半年已有4家被投企業通過IPO/借殼上市，2家企業掛牌新三板，另有超過10家企業進入IPO通道，其中1家已順利過會。陳浩以君聯資本最早也是最成功投資項目之一的科大訊飛為例，闡釋了君聯資本“事為先，人為重”的投資策略，以及君聯資本如何通過增值服務助力被投企業的持續成長。雖然IPO常態化，但他表示，并購重組仍將是PE/VC項目退出的主戰場。

　　另外，在過去幾年的“全民PE”熱潮中，明星投資人選擇“單飛”另立門戶時有發生，在行業流動性加大的背景下，君聯資本通過建立短中長期相結合的激勵機制等方式保證了團隊的相對穩定。同時，隨著基金管理規模的越來越大、人員的越來越多，君聯資本正探索通過設立專業基金提升決策的靈活性、簡化流程等方式，保證決策的持續高效和在行業的競爭力。

　　“事為先，人為重”

　　中國證券報：君聯資本的投資策略是“事為先，人為重”，能否以君聯資本最早也是最成功的投資項目之一——科大訊飛為例，闡釋一下這一投資理念是如何運用，以及君聯資本是如何通過增值服務助力企業長期成長的？

　　陳浩：科大訊飛是我們2001年成立后最早的投資項目之一，那期基金我們一共投了16個項目，有6家上市，科大訊飛就是其中之一，并給我們帶來豐厚回報。我們當時投資科大訊飛出于三方面的考慮：一是看好語音技術的發展方向，當時是跟PC時代結合，現在是跟移動互聯網時代結合，未來是跟人工智能時代結合；二是與國內外的競爭對手相比，它的產品和技術都相對成熟；三更加重要的是看好以劉慶峰為董事長的既具有產業遠景判斷力、又充滿創業激情的年輕團隊。事實證明，正是公司創始團隊的不斷進步和成長，帶動了公司的高速發展，直至成長為行業領導者。

　　投資科大訊飛后，我們為其提供的增值服務包括：幫助他們拓展重要的客戶及資源；輔助科大訊飛企業發展戰略的制定；在人和管理方面有包括公司核心班子、企業文化建設以及人才的引進與融合等方面。

　　中國證券報：2001年成立以來，君聯資本已經走過了17年的歷程，從最開始圍繞著IT進行投資到今天形成了TMT及創新消費、現代服務和智能制造、醫療健康、文化體育等幾大重點投資領域。這中間經歷了一個怎樣的演變過程？

　　陳浩：投資領域的演變是跟基金的規模、LP的類型是相關的，我們在剛成立的時候，由于有聯想的背景，所以2006年之前募集的基金主要圍繞IT進行投資，同時試水互聯網，比如投資了卓越網。2006年我們在募集新的基金的時候開始考慮往外擴展，我們首先選擇了消費，然后從消費到服務，其中就包括外包服務，并從IT外包發展到非IT外包，這里就包括醫療行業的外包服務。

　　再往后到2009年、2010年，我們開始研究醫療行業的投資，醫療行業專業性很強，于是引入專業的合伙人進來，形成了專業的醫療投資團隊，并經過兩三個基金的磨合，到2015年開始做專業的醫療基金，以及最近兩三年開始做專業的文體基金。當然，在這個過程中我們也嘗試過其他的方向，但發現不一定適合我們，比如環保。

　　中國證券報：2000年，中國提出并開始實施“走出去”戰略，君聯資本在成立之初便開始嘗試跨境投資，比如2002年投資展訊通信。在布局海外方面，君聯資本遵循的是什么樣的投資戰略，未來又會朝著什么樣的方向演進？

　　陳浩：我們在海外的布局主要有兩個方向：一是在海外投資一些高科技企業，當然，前提是它的產品和技術能跟中國的市場很好地結合起來，這個方向我們十幾年前就開始做了；二是支持一些處于創業期和成長期的中國企業走出去，把海外作為一個重要的市場，這是最近三五年才開始做的。當然，海外的布局在我們的基金里面大概占20%左右，更多的是一種嘗試性的投資。

　　未來還有一個方向我們也在考慮，就是能不能參與到我們投資的一些成熟企業的跨境并購中去，這里的機會當然很大，但這樣的項目無論是交易規模、復雜程度，還是對項目本身的識別肯定與前兩個方向有很大不同。在這個方向上，由于我們有美元基金，所以有著天然的優勢，也許哪一天我們還會發起成立并購基金，而且這件事情非常有可能在未來的幾年之內就會實現。

　　三大投資機遇來臨

　　中國證券報：前面談了投資，再跟您談一下項目的退出。隨著人民幣基金逐漸占據主流，國內資本市場越來越成為項目退出的主戰場。過去幾年，由于IPO不暢通，并購重組成為退出的主要渠道，今年以來，并購重組落潮后，IPO又實現了常態化。您怎么看待這個問題？

　　陳浩：對于PE/VC來說，能通過IPO進行退出肯定是最好的結果，因為收益最高，但IPO作為一個退出渠道，很大程度上取決于年景的好壞，無論是國內還是國外都是如此。國內IPO是核準制的，IPO的暫停和重啟會使通過這個渠道的退出產生很大的波動；國外主要取決于投資者的認可程度，如果投資者不認可，項目的退出就會受到很大影響。

　　所以，PE/VC還是要把并購作為最主要的退出渠道，而且通過并購退出的數量也是最多的。從市場看，今年是IPO的大年，通過IPO退出的數量和通過并購退出的數量相當。但從過往來看，通過并購(包括股權轉讓)退出的數量還是最多的，占到我們退出項目數量的60%以上，IPO則只占30%左右。另外就是新三板，當然，新三板目前還不是一個常規的退出渠道，更多的是為了方便被投企業掛牌募資。

　　中國證券報：聯想控股和旗下財務投資板塊，形成了一個覆蓋企業整個成長周期的產業鏈，這種協同對君聯資本在尋找投資項目以及項目退出方面有沒有幫助？比如君聯資本投資的神州租車和拉卡拉后來便由聯想控股也參與了投資。

　　陳浩：我們是獨立的財務投資公司，首先是要讓公司本身做出自己的特色，而不是產生依賴感。在這個前提下，我們內部倡導合作，但不會以協同作為投資的前提，也就是說君聯資本不會把聯想之星的項目作為自己主要的投資項目，或者聯想控股不會把君聯資本的項目作為其主要的投資項目，我們只是鼓勵在一些特定的環境下，項目合適的情況下大家要更多合作，而不是競爭。

　　在具體的協同上，我們在兩個方面做得更多一些，一個是聯想之星在做“CEO特訓班”的時候，君聯資本很多同事也是特訓班的講師，同時聯想之星會提供給我們優質項目資源和給我們優先投資機會；二是聯想控股是我們基金的主要出資人，而且對我們的投資項目非常了解，聯想控股可以選擇符合其戰略的標的投資，我們也會有一些聯合投資的機會。

　　中國證券報：項目的投資和退出是一個周期，基金的成立和到期也是一個周期，經濟的發展更是充滿了周期性。隨著新基金的募集成功，君聯資本手握超過三百億資金，展望未來十年的產業布局，您覺得機會和挑戰在哪里？

　　陳浩：相比于我們剛成立的時候，未來的投資機會只會更多。一是隨著互聯網的加速滲透，各行各業正發生著深刻變革；二是金融在現代經濟發展中的作用越來越重要，資本對于企業的成長也越來越不可或缺；三是相比于2000年初創業者主要由海歸、大學生、下海公務員組成，現在僅是從BAT、聯想、華為走出來的創業者就數不勝數，創業項目的質量大幅提升。這三大機遇都讓我們對管理好這么大規模的資金充滿信心。

　　當然，我們也面臨著新的挑戰，比如在跨境投資方面，我認為資本應該站在更高的高度，更加前瞻性地看待中國經濟以及全球市場，中國企業越來越重視海外戰略并謀求全球發展，機構如何做好全球化視角是個挑戰。現在，我們還是習慣于用中國的視角去進行判斷，而不是放到一個全球的視野中去考量，這是我們的差距，也是我們正在不斷努力的方向。

　　人才是投資機構的根本

　　中國證券報：作為一家投資機構，要做好從投資到退出的全過程，最重要的是依靠“人”。過去幾年，國內出現了“全民PE”的熱潮，行業流動性非常大，很多明星投資人選擇“單飛”并另立門戶。在這種情況下，君聯資本卻保持了團隊的相對穩定，怎么做到的？

　　陳浩：一是我們的合伙人以自己培養為主，他們對公司的感情和忠誠度是很高的，當然，合伙人的培養機制也很重要；二是得益于我們建立了短期、中期、長期相結合的激勵機制，這對于我們留住人才也起到了很大的幫助；三是公司的愿景和文化對人才的凝聚發揮了重要作用，我們的愿景有兩句話，一句話叫作“我們要成為中國最有價值的、最受人尊敬的、最有國際影響力的投資公司”，另一句話叫作“志同道合的伙伴共創心儀的事業，并分享成功”。我相信這樣的愿景和文化對人才有很大的感召力。

　　中國證券報：僅僅團隊相對穩定還不夠，還要保證團隊的戰斗力，所以，員工的培養機制和團隊建設也非常重要。君聯資本是如何培養新人和促進員工的不斷成長的，又是如何進行團隊建設，保證團隊的戰斗力的？

　　陳浩：人才是投資機構的唯一資產，在我們內部有一個“指導人”制度，每位來君聯資本的員工，都有一名合伙人作為其指導人，指導人不僅在業務上為被指導人答疑解惑幫助提高，也與被指導人共同探討其職業發展規劃。另外是強調團隊合作，互相取長補短，又互相學習共同成長。

　　我們創造良好的環境，讓全員能夠在良好的公司氛圍下相互學習和進步。除了固定的新員工培訓和外購的技能培訓外，公司每年都會組織以不同的合伙人帶領的小組進行專題研究和項目復盤，并將研究結果以全公司討論會的形式進行交流分享。

　　為了做到知識共享，君聯資本創建之初就建立了公司內部的知識管理平臺，從創建開始累積的各類業務資料、行業分析報告、專題研究成果、項目復盤報告、各類經驗總結等都在平臺上開放共享。

　　公司內部有著良好的開放交流環境，項目決策會議對全員開放，初級的業務人員可以通過傾聽和直接交流來儲備知識、積累經驗。

　　最后，我們有一個公平、公正在內部得到高度認同的考評體系，這一體系對于專業人員每半年考評一次，有一定的淘汰率，讓優秀人才進的來，頂的上。

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