執著等來了豐收。太保五年轉型之旅終于在近兩年大放異彩，尤其是伴隨集團策略之變而變的子公司太保壽險更是脫胎換骨，成為同業競相對標的新風向標。
作為上海標志性的“金融名片”，中國太保在過去五年時間里畫出了一個深度轉型的曲線。面對壯士斷腕式的改革陣痛，太保自上而下未見動搖，為求價值甚至不惜以犧牲市場份額為代價。
作為運籌這場轉型的指揮長，太保壽險董事長徐敬惠和他的班底并未功成身退，而是受命繼續砥礪前行。他在近日接受上海證券報獨家專訪時首度披露太保壽險“二次轉型”新戰略，即在已形成“大個險”格局的基礎上，升級至以“大個險”為核心、健康養老和資產管理為雙支撐的“1+2”大壽險新格局，點燃價值再增長的新引擎。
陣痛過后涅盤再生
這兩年來，幾乎在每個行業交流的公開場合，同業人士都會提及太保壽險的成功轉型。2010年開始的這次轉型，讓太保壽險成功調整了結構，并在六年里新業務價值增速、個險新單保費增速等折射業務“含金量”的多項指標上跑贏同業上市公司。
但鮮有人知道當年這場轉型的由來與個中曲折。2010年行業政策環境的突變，對整個銀保市場形成了超預期的沖擊。彼時剛剛完成H股上市的中國太保，內部也存在探索價值增長新引擎的強烈訴求。內外部形勢所迫下，2010年底，太保內部達成“轉型”共識。
2011年初，太保正式提出“以客戶需求為導向”的轉型方向，打破了一直以來唯保單數量、保費規模是圖的行業規律。伴隨整個集團策略的改變，太保壽險就此開啟了“聚焦營銷、聚焦期交”的轉型之路。
“現在回過頭來看，當時做出轉型決定是非常明智的，但那時候壓力真的不小。”憶起往昔，徐敬惠直言，2010年時太保壽險的個險業務是短板，銀保渠道保費占比超過50%，轉型勢必對其整體業務規模造成一定負面影響，同業對標面臨較大壓力。
并非危言聳聽。銀保渠道的大幅收緊，導致彼時太保壽險原有的銀保渠道人員大量流失，更直接的表現是保費收入放緩、市場排名有所下滑。轉型難免有陣痛，基于對行業規律的把握和對市場形勢的預判，太保壽險深諳：銀保當初的發展模式不可持續，開弓沒有回頭箭，轉型勢在必行。
在此后五年的轉型過程中，太保壽險一方面果斷放棄占比過半的銀保渠道短期躉交業務；另一方面集中資源大力發展價值率更高的個人營銷渠道。徐敬惠告訴記者：“期間主要做了三個動作：一是明確所有分公司一把手必須分管個險業務；二是在個險渠道中再細分出傳統營銷、服務營銷、顧問營銷等三個子渠道；三是在基本法、新人財補政策上給予較大投入。”
最終結果證實了戰略選擇的正確性，在人力健康發展和產能有效提升的“雙輪驅動”下，太保壽險形成了“大個險”格局，成為業內提前成功轉型的樣本。2015年，在去銀保依賴后，太保壽險的保費收入重回兩位數增長，并在2016年取得26.5%的增幅，保費收入市場份額重新回到行業前三。更為重要的是，新業務價值率從2010年的10.5%上升到2016年的32.9%，2016年新業務價值增速更是高達56.5%，成為上市保險公司中的翹楚。
這樣的成績單令同業心生羨慕，但這絕非檢驗太保壽險五年轉型成效的唯一標尺。徐敬惠感慨稱，轉型的最大收獲：一是實現了價值增長方式的轉變，二是業務作業方式通過移動互聯技術的運用得以升級，三是資產負債管理主體責任的承擔。
謀劃“1+2”大壽險格局
正當業界以為太保壽險轉型班底已到功成身退時，其卻已在謀劃“二次轉型”，即“1+2”大壽險：以“大個險”為核心，以健康養老和資產管理為支撐的新格局。
“壽險業務轉型雖已取得明顯成效，但轉型成果還不那么鞏固，需要我們居安思危。”徐敬惠向記者解釋“二次轉型”戰略的來由。在他看來，隨著社會老齡化程度的進一步加深和“健康中國”戰略規劃落地，我國健康養老產業正迎來快速發展的機遇期。而能不能補上健康養老業務發展的短板，將直接關乎太保壽險的未來命運。
據徐敬惠透露，目前，太保壽險設立了健康養老業務事業中心，并賦予該中心不同于其他業務板塊的經營自主權，打造專業化集約化的能力與優勢。“區別于集團旗下合資公司太保安聯健康險的定位（個人客戶），太保壽險旗下健康養老事業中心專攻政府和企業保險業務，如大病保險、城鄉居民基本醫療保險經辦服務等。兩者是高度協同的關系，發揮各自所長。”
同時，太保壽險正在申請設立一家“太平洋醫療健康管理公司”，專門服務于政府醫保業務，目前已向保監會遞交申請。此外，太保壽險已和萬達信息(300168,股吧)合資創立一家運營服務公司，通過搭建IT平臺，解決健養業務中關鍵的控費難題。
在資產管理這個著力點上，太保壽險在第一次轉型中已經夯實基礎。徐敬惠告訴記者：“過去，在行業發展的初期，我們與主流的大型壽險公司均采取負債驅動資產的模式，將經營重心放在業務開拓上，資產管理全委托，負債端通過收益率要求和流動性約束驅動資產端。”這種模式與當時宏觀經濟處于上升周期以及行業處于初級發展階段相適應，有利于保險業務的快速擴張。但隨著經濟環境的改變以及保險業市場化改革地不斷深入，利差損風險逐步暴露，行業資產配置難度加大。
這直接推動了太保壽險在資產端的轉型。“2014年，太保壽險成立了資產管理中心，開始全面承擔資產負債管理的主體責任。這么做，不是因為太保壽險的投資表現就一定勝過太保資管公司，而是讓太保壽險能夠形成負債成本約束的內生動力，實現負債端需求和資產端壓力的雙向傳導。很簡單的邏輯，如果你找不到與負債相匹配的資產，那你就自己把負債成本降下來。”徐敬惠表示。
“太保壽險的資產負債管理模式從之前負債單邊驅動的1.0模式已向資產與負債雙向互動的2.0模式跨越。”徐敬惠透露稱，未來將探索構建資產負債聯動的3.0升級版，進一步聚焦風險、利潤與資本的有效聯動，將資產端與負債端納入同一管理體系和考核指標體系下，實現向精細化管理、集約式發展的轉型。“在太保壽險資管中心項下，將來可能還會衍生出若干個專業平臺，比如直投公司等。”
在“二次轉型”戰略中，徐敬惠還重點提及了成本優化的挑戰。“如果沒有成本優勢，任何階段性的成果都難以鞏固和擴大。下階段，我們將緊隨集團腳步，深入推進"數字太保"戰略，力爭實現"80502"三大目標，即未來三年實現數字化覆蓋率達80%、無紙化率達50%、大運營成本率降低2%。進一步加固競爭力，找到新一輪發展的突破點。”