大多數(shù)餐廳管理者還是很愿意去全美頂尖的大型連鎖餐廳企業(yè)工作，雖然現(xiàn)在連鎖企業(yè)在餐廳排行榜中的位置已經(jīng)位于歷史最低谷，但是4400萬的銷售額，即使是三位數(shù)的排名也是贏家啊。
但是有什么事情在悄悄發(fā)生變化，有一個詞語讓這些餐廳經(jīng)營者在座位上不安地挪了挪位置，這個詞就是“連鎖”。
去年開始很多快餐店開始修改他們?nèi)唛L的菜單，減少了菜品，回歸到了最基本的品類。這個舉措讓美國連鎖餐企又煥發(fā)勃勃生機，但是餐廳經(jīng)營者們還在努力褪去連鎖餐企身上“一個模式走天下”的印跡。
為什么？
可能是因為消費者對于大品牌的抵觸情緒在加劇，在4月餐營者論壇上Technomic的Patrick Noone說的，根據(jù)Technomic的調(diào)研數(shù)據(jù)，40%的顧客表示他們更愿意去獨立餐廳。
除了簡化菜單，強調(diào)差異化，多位餐營者也表達了對“連鎖”的排斥。Legal Sea Foods的老板Roger Berkowitz在電視廣告里對顧客說：你可以說我愚蠢、自大，甚至罵我，但是真的不要把我的餐廳叫做“連鎖餐廳”。J.Alexander對其股東表達了去連鎖化的想法，把他的餐廳描述為“出現(xiàn)在不同地方，無論是建筑還是設(shè)計都大相徑庭的非連鎖餐廳”。加拿大的Earls餐廳發(fā)布了一篇公關(guān)新聞稿，老板Mo Jessa宣布：“我們正在啟動去連鎖計劃。”怎么做？“希望未來的Earls不再是每家都差不多的連鎖餐廳，而是一家家獨立餐廳的集合體，每家餐廳會根據(jù)各自的地理位置、市場和目標(biāo)的不同而各具特色，當(dāng)然也會根據(jù)歷史、經(jīng)驗、創(chuàng)意合作而不同。”
這種去連鎖化趨勢好像并沒有導(dǎo)致餐廳業(yè)績下滑，現(xiàn)在更有銷售額數(shù)據(jù)顯示這種策略正在起作用，至少幫到了餐廳銷售。
加利福利亞的Pizza Kitchen正在進行所有門店的設(shè)計和菜單的整改，以便邁入下一個發(fā)展篇章。除了菜單上強調(diào)當(dāng)?shù)卦希琍izza Kitchen為每個門店都量身定制適合當(dāng)?shù)厥袌龅陌l(fā)展策略，首席品牌及策略官Natalia Franco這樣說，“這個轉(zhuǎn)型增加了銷售額以及顧客數(shù)量，我們贏在體驗、質(zhì)量、口味以及價值上。”
麥當(dāng)勞也同樣在菜單本地化上花功夫并且初見成效，吉洛伊（美國加州的一個城市，以大蒜聞名，每年有大蒜節(jié)）的大蒜薯條，在舊金山4家門店有售，上市幾天就售罄，當(dāng)?shù)孛襟w都說這是麥當(dāng)勞連鎖餐廳最成功的嘗試之一。
當(dāng)這些著名的連鎖餐廳還在玩本地化嘗試的時候，至少有一家餐企將這種本地化措施擴大到了全國范圍。Technomic主席Darren Tristano說，Smashburger（美國連鎖漢堡餐廳，2007年6月在丹佛市開張第一家店，目前有300多家連鎖店和加盟店）的成功有一部分歸功于本地特色，即使現(xiàn)在Smashburger的分店遍布32個州以及5個國家，菜單上仍然保留了當(dāng)?shù)夭似芬约捌【啤?/span>
連鎖還是不連鎖，大概關(guān)鍵在于平衡吧。