深化國企改革總邏輯：從行政型治理向經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)變
全民所有制企業(yè)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)形態(tài)，企業(yè)受到政府的直接管理，行政型治理是其典型的治理模式，該模式的三大內(nèi)涵是資源配置行政化、經(jīng)營目標(biāo)行政化和高管任免行政化。行政型治理下公司治理行為的行政化問題嚴(yán)重，突出表現(xiàn)為“內(nèi)部治理外部化、外部治理內(nèi)部化”，即本來應(yīng)該由內(nèi)部治理履行的決策職能，如薪酬制定、股權(quán)激勵(lì)等卻由外部治理主體決定；而外部治理的很多職能，如“企業(yè)辦社會(huì)”職能，卻由內(nèi)部治理承擔(dān)。而作為現(xiàn)代企業(yè)制度的公司則需要市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)濟(jì)型治理與之匹配，需要市場(chǎng)化配置資源、經(jīng)濟(jì)化經(jīng)營目標(biāo)，在厘清政府與市場(chǎng)邊界的前提下完善公司的內(nèi)外部治理機(jī)制，并實(shí)現(xiàn)由“權(quán)力制衡”向“決策科學(xué)”的轉(zhuǎn)變。
中國企業(yè)改革的核心在于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必然要求由政府計(jì)劃管控下的行政型治理向以市場(chǎng)機(jī)制為主的經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)型。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“低效率”、“預(yù)算軟約束”、“吃大鍋飯”等曾是貼在國企身上的標(biāo)簽；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革導(dǎo)入后的一段時(shí)期內(nèi)，行政干預(yù)過重、經(jīng)營活力不足等仍導(dǎo)致大量國企長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，至上世紀(jì)末1.68萬家國有大中型企業(yè)中嚴(yán)重虧損的竟有0.66萬家，以至于要通過“三年脫困”這樣“壯士斷腕”的方式來渡過難關(guān)。正是基于此，我國開始進(jìn)行以建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)的企業(yè)治理改革，不斷做強(qiáng)、做優(yōu)、做大，從而催生出近百家“世界500強(qiáng)”的國有企業(yè)，成就了中國航天、核電、高鐵產(chǎn)業(yè)等的崛起，也支撐起中國成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。
在治理改革取得成就的背后，我們還要看到，這種“自下而上”的漸進(jìn)式改革走到今日，積累了大量問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，央企子公司僅有6%尚為全民所有制企業(yè)，而母公司層面卻有近70%。一方面，大量國企子公司通過資本市場(chǎng)上市融資、“走出去”參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成為境內(nèi)外的上市公司，導(dǎo)入了經(jīng)濟(jì)型治理模式；另一方面，母公司層面作為全民制企業(yè)卻依舊貫徹計(jì)劃思維下的行政型治理安排，并對(duì)子公司施加行政干預(yù)，由此導(dǎo)致在治理改革上“子比母快”的怪象，也使得資本市場(chǎng)上“一股獨(dú)大”、“掏空”、“關(guān)聯(lián)交易”等治理問題難以治本。這種治理的雙軌模式使得我們?cè)诜治龈母锶〉贸删偷脑驎r(shí)存在不同認(rèn)識(shí)，一種認(rèn)為是子公司通過改制上市、導(dǎo)入經(jīng)濟(jì)型治理的結(jié)果；另一種則認(rèn)為是集團(tuán)等層面保留行政型治理的結(jié)果，從而導(dǎo)致了兩種對(duì)立的深化改革的治理邏輯。
顯然，這次央企集團(tuán)層面公司制改革方案的出臺(tái)，體現(xiàn)的就是經(jīng)濟(jì)型治理的改革思路。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能在集團(tuán)層面完成深化企業(yè)改革的任務(wù)，有利于清除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的殘留、使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用。這也是再次重申了我國企業(yè)治理改革的邏輯在于從行政型治理向經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)型，更是對(duì)將企業(yè)改革的成就視為沿著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)道路發(fā)展“必然結(jié)果”、而要重回計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制等錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的否定。我們必須意識(shí)到，如果對(duì)改革方向認(rèn)識(shí)不清，就可能使改革功敗垂成。如果要按照行政型治理的改革邏輯，即使集團(tuán)進(jìn)行了改制，也只能是造就一批“換湯不換藥”的翻牌公司。因此，有必要再次明確深化國企改革的這一治理邏輯。
深化國企改革突破口：發(fā)展混合所有制
積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)是黨的十八屆三中全會(huì)在國資改革領(lǐng)域的一大亮點(diǎn)。混合所有制不是新話題，十五大報(bào)告便首次提出“混合所有制”的概念，時(shí)隔十六年，混合所有制卻再次引起熱議，是因?yàn)閲蟾母镆呀?jīng)進(jìn)入深水區(qū)，而混合所有制有望成為深化國企改革的突破口。我們認(rèn)為，發(fā)展混合所有制在治理改革中的作用在于，以國資吸收民資的經(jīng)濟(jì)型治理活力，促實(shí)現(xiàn)行政型治理向經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)變：
首先，解決國企治理的“內(nèi)部治理外部化、外部治理內(nèi)部化”困境，需要引入混合所有制。目前國有企業(yè)很多治理結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制雖然已經(jīng)建立起來，但公司治理行為的行政化問題嚴(yán)重，使得“形似而神不似”的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。而國企改革中引入混合所有制，實(shí)現(xiàn)國有資本與民營資本等非國有資本交叉持股、相互融合，可以將國有資本的資本優(yōu)勢(shì)與民營資本的靈活市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)合二為一，從而產(chǎn)生“1+1>2”的治理效果。
其次，只有將混合所有制改革推進(jìn)到集團(tuán)層面，才能取得真正的效果。如果集團(tuán)公司的下屬公司積極推進(jìn)混合所有制（導(dǎo)入經(jīng)濟(jì)型治理），而集團(tuán)公司卻“新瓶裝舊酒”（依舊行政型治理加以管控），國企改革也難以取得顯著成效。所以，國有企業(yè)集團(tuán)探索混合所有制，要“母子并進(jìn)”、“母子協(xié)同”。具體而言，對(duì)于資產(chǎn)證券化比例較高的國企要通過混改實(shí)現(xiàn)整體上市，或是在集團(tuán)層面引入多元股權(quán)，在股權(quán)制衡中逐步推進(jìn)經(jīng)濟(jì)型治理。（原標(biāo)題：深化國企改革：全面進(jìn)入公司治理階段）