企業(yè)開展多元化經(jīng)營本無可厚非，國際國內(nèi)也不乏成功案例。仔細研究這些案例，可以發(fā)現(xiàn)成功的多元化經(jīng)營發(fā)展路徑基本都遵循三條規(guī)律。
首先是依托核心優(yōu)勢，逐步擴張，擴張的產(chǎn)業(yè)與核心產(chǎn)業(yè)相關(guān)性較高。例如，海爾曾用了7年時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱，使“海爾”成為當(dāng)時中國家電業(yè)的馳名商標(biāo)，同時建立起了全國性的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。隨后才擴展到電冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，再逐步涉足全部家電行業(yè)。
其次是量力而行，就是開展多元化經(jīng)營的投資資金在企業(yè)的可承受范圍，不會造成資金鏈斷裂。比如小米靠高性價比的智能手機起家，到目前已投資了數(shù)十家智能硬件生態(tài)鏈公司，在可穿戴設(shè)備、家用機器人、智能家居、VR等各個領(lǐng)域幾乎都有覆蓋。但是，小米對這些公司的投資金額相對來說并不多，也不謀求控股，主要是輸出小米的價值觀、方法論、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和提供品牌支持。小米公司曾數(shù)次公開聲明，小米的核心業(yè)務(wù)是手機、電視和路由器，短期內(nèi)不考慮汽車和房地產(chǎn)等領(lǐng)域。
最后是要有可靠的盈利模式，如果投資的產(chǎn)業(yè)成了虧損“無底洞”，要么調(diào)整思路謀求盈利，要么就應(yīng)該及時舍棄。
反觀樂視，雄心勃勃提出要打造“七大生態(tài)”，起初從視頻網(wǎng)站到電影行業(yè)，再到電視，可以說是穩(wěn)步擴張。但從樂視體育開始，花費巨額資金購買體育賽事版權(quán)，收入?yún)s十分有限；迷信“硬件虧本可以通過內(nèi)容、服務(wù)盈利”模式，手機業(yè)務(wù)巨虧近百億元。尤其是毫無基礎(chǔ)卻執(zhí)意進入資金需求巨大、跟原有的核心產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不高而前景又暫時不明的電動汽車行業(yè)。即便作為這個行業(yè)的先行者和佼佼者——特斯拉，自2003年成立以來，其絕大部分時間都處于虧損狀態(tài)。2016年，特斯拉凈虧損6.75億美元，最近剛公布的2017財年第二季度財報顯示，凈利潤虧損4.01億美元。持續(xù)的虧損必須要靠持續(xù)的融資來彌補，如果沒有強大的號召力，就難以為繼。即使從長遠來看電動汽車行業(yè)可能有光明的前景，但以樂視的實力強行現(xiàn)在就要進入電動汽車行業(yè)，只能說太任性。
近年來，市場上一些人覺得只要自己有受追捧的新概念、能吸引資本就無所不能。互聯(lián)網(wǎng)和風(fēng)投確實在拓展新經(jīng)濟業(yè)態(tài)、促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展方面發(fā)揮了巨大作用，然而，經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)成長的規(guī)律并沒有多大變化，都必須追求可持續(xù)增長。對企業(yè)來說，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新經(jīng)濟業(yè)態(tài)企業(yè)，謀求技術(shù)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和管理優(yōu)勢等才是需要長期追求的目標(biāo)，也是穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)。反之，熱衷于炒概念，盲目追求不切實際的發(fā)展目標(biāo)和多元化經(jīng)營，衰亡是必然的。（原標(biāo)題：從樂視危機看企業(yè)多元化經(jīng)營）