財經(jīng)365訊 好的管理者也一樣，要讓人才在最適合的崗位發(fā)揮最大的價值，考驗的是你選人的眼光、用人的魄力。
當企業(yè)面臨商業(yè)轉型，人才管理戰(zhàn)略起到怎樣的支撐作用？
人才戰(zhàn)略會指導企業(yè)人才的整個核心競爭力，這兩個戰(zhàn)略如果發(fā)生偏差，出現(xiàn)問題，那機器的齒輪一定是咬不上的，這是一個承上啟下或者戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)術支撐的過程。
當我們的經(jīng)營到了企業(yè)要跨城市發(fā)展，全國化發(fā)展的時候，就一定會去定業(yè)務的發(fā)展模式，會去定經(jīng)營的全國化戰(zhàn)略，此時，你發(fā)現(xiàn)我的人才結構沒有呈梯隊，培訓也沒有呈體系。如果培訓不呈體系，人才的復制就很慢，如果走全國化，人根本沒有辦法去進行。
所以，我們開始做自己的培訓，開始做自己的梯隊搭建，給每一個崗位的員工做職業(yè)規(guī)劃。
在當下的房地產(chǎn)行業(yè)中，企業(yè)人才管理的關鍵挑戰(zhàn)在哪里？
有這樣幾個關鍵詞，第一，人才復制必須迅速，我們因為是服務型行業(yè)，所以訂單的獲取跟訂單的生產(chǎn)并不像制造型企業(yè)那么標準化，那么定制化，所以我們不知道什么時候會來一個什么樣的項目，所以我的人才儲備和培訓的復制，必須很迅速，而且非常的精準到位。
我能在一個星期里邊培訓完新員工上崗，就決不在一個月內(nèi)做完，這個在速度上面的需求，內(nèi)容的標準化是我們的一大挑戰(zhàn)。我可以給他不斷地升級，不斷地迭代，但是他的標準就是需要去磨煉的，這是我們的一個挑戰(zhàn)。
第二個挑戰(zhàn)，我們永遠在做黃埔軍校，就是永遠會有我的同行，我的上游客戶或者是我的下游供應商，來跟我拼搶人才。我培養(yǎng)的速度越快，拼搶的速度也越快。
但是我是這么來理解人才的流動，人才，人才，正所謂能夠成為人才，它不是勞動力，他一定會有經(jīng)驗，人脈，文化等等的沉淀，所以人才永遠是一個流動的水量。
如果把這個水量的龍頭打得越開，那他流動的速度越快，這個池子來回地流轉也會大。所以往往在企業(yè)當中，今年出去的員工，明年還會回來，我只要把平臺做得夠開放，提供的機會和上升的空間越充足，他總是會有來來去去的過程。所以我覺得我們在跟整個社會比拼的就是速度，比拼的就是精準，比拼的就是培訓的高質量。
社招的人才是拿來即用的，但易居中國為何如此重視校招？
第一，因為我們的培訓體系比較完善，所以對于任何一個崗位上的新員工，我都會有一套培訓的體系等著他。
第二，因為學生兵沒有被社會洗禮過，所以企業(yè)的文化，精神，這類的“洗腦”過程很容易讓其抱團，而且我們用的是團隊作戰(zhàn)、輪崗的方式，這讓學生兵能夠在進入社會的初期，不迷茫，不擔憂。他們希望找一個能夠跟自身更契合的一份工作，我們提供的這種訓練營、輪崗的方式恰恰讓這些學生兵在過程中能夠慢慢琢磨和找到合適他的工作。
因為進來的學生兵不定崗，就是不斷地接受培訓，不斷轉換崗位去體驗這個工作，一年以后，他才會在一個雙向選擇的時候定崗，這個定崗還不是最后的定崗，到崗位以后，還會有帶教師傅帶三到六個月。之后，他才會踏踏實實落定在一個崗位上面。
所以他已經(jīng)再三地磨煉，再三地選擇我要做什么，所以他就會很踏實。只要有第一批學生成功，后面的口碑傳播就會很快。現(xiàn)在我們?nèi)W校招聘時，基本不用人力資源的員工做很多的活動，只要這些原來的未來領袖金種子去做就可以。
而且他們也非常地活躍，靈活，非常地有煽動力，非常好的口才，畢竟都是通過銷售訓練過的。這種代代相傳，環(huán)環(huán)緊扣的方式，讓這一類員工成長得非常有甜頭，企業(yè)也嘗到甜頭，員工也嘗到甜頭。
校招中，重點高校是一片紅海，您是如何選擇院校的？
像一線城市，北上廣深，我們進一流大學是沒有意義的，我肯定是不會招來人選的。我相信在二本、三本里邊也有好學生，沒有必要到一流里邊去搶紅海。我可能在一線城市里邊，反而走的是二本、三本的學校，但是反過來在省份城市里，我走的一定是一流學院。
用總部品牌的感召力去感召這些一本的學生，因為在省會城市的一本學院里，未必五百強都進去，所以我給他做了級差的選擇，我們被選擇的可能性就會大。
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