財經365訊 張旭豪憑借外賣起家，站在O2O外賣領域的風口，依靠強大的線下管理能力和技術創新能力，讓餓了么成長為了國內最大的本地生活平臺。餓了么成立的第一年，團隊只有4人，之后到200個人，到6000個人，再到15000人，尤其近三年，餓了么團隊擴張超50倍。如今餓了么估值超過60億美元，成長為當今O2O外賣領域的大只獨角獸。
2008 年，張旭豪和康嘉都在上海交通大學的制冷與低溫研究所，兩個人跟不同導師。這個研究所簡單點說就是研究空調的。兩個人都對所學專業都沒興趣，正如全國千千萬萬個大學生一樣，在這種情況下他們選擇在電腦游戲中度日。
《硅谷海盜》激發了他們對互聯網創業的興趣，兩人一塊討論如何用互聯網改造建筑節能行業，跑遍上海節能服務公司，發現是「新瓶裝舊酒」，本質還是靠人脈運作資源，一無所有的新創業者發揮空間不大，創業還是要在消費領域。
他倆窩在宿舍打游戲，廢寢忘食，常叫外賣填肚子，外賣用戶體驗不好，通常要拿著傳單上的電話撥過去，需要的時候往往找不到傳單。他們常常半夜討論如何用互聯網改造外賣。
想法逐漸成型，張旭豪和康嘉拉上宿舍的另外兩人，寫上合伙協議，就開始折騰了。
餓了么最早是電話訂餐，為了把這些餐廳串起來，他們就印冊子，把餐廳列出來，配備統一電話。用戶撥打這個號碼點餐，再通過短信或者電話告訴餐廳。訂單陸續來了，配送又成難題。張旭豪買了一些電動車，招來兼職做配送。電話訂餐沒有在線支付，都是送貨上門結算。張旭豪他們每晚結賬，一二十家餐廳挨個對賬到半夜。
后來打電話的人越來越多，他們就雇了十幾個人來送，但隨著訂單增加，這個模式崩潰了。
2009年初，這家公司就面臨著抉擇：到底是輕模式還是重模式。他們去北京、上海做調查，發現外賣需求是巨大的存量市場，難點是如何聚集信息，讓用戶找到餐廳，下訂單時讓餐廳及時反饋。餓了么選擇了平臺模式。
張旭豪帶領團隊轉換了創業方向，即更專注做好下單、接單環節，并且要用網站來接單，這已經非常接近現在餓了么的形態。也從這時候，餓了么才真正開始上路。
2010年底，餓了么團隊從4個人到20多個人，又只剩下4個人。這是餓了么最冷的冬天，收入只夠維持基本運營，4個人的基本工資好幾個月沒發，吃用都靠以前的工資加信用卡，也不敢跟家里說。張旭豪一直在推動網絡訂餐，但餐廳入網成本高，要安裝電腦、拉網線，團隊都疲憊了，公司也沒拿到融資。有人告訴他：「如果你拿到融資的話，我還繼續跟你干。」
當時平臺在學校發廣告傳單、貼海報，每天一兩千單，獲客成本低。金沙江創投朱嘯虎問張旭豪能否根據交易收提成，張旭豪回答，如果收提成的話，商家會繞過餓了么，讓用戶直接打電話給商家了。
收費模式上，競爭對手都是按傭金來抽成，站在餐廳的對立面。餓了么提出包年收費制度，一年4820元，半年2750元，讓餐廳覺得餓了么是和自己緊緊連在一起的，訂單越多自己賺得越多。