文化
接下來我們具體談談奈飛的幾條有代表性的文化準則，這是他們人力資源具體實踐的重要基礎。
第一，信息開放與暢通。在公司內部，除了涉及員工隱私相關內容，其他內容都跟員工分享，包括提供給公司投資者的內容。其實，在谷歌和臉書公司也有同樣的做法。谷歌在每周五下午會拿出一部分時間開一個員工大會，公司創(chuàng)始人或其他高管親自出席，分享公司最近的各種信息和進展。之后會留一個提問環(huán)節(jié)，員工可以問任何問題，只要不是企業(yè)最核心或最機密的東西，員工都可以當場得到答案。
第二，極端誠實（Radical Honesty）。奈飛的做法是，可以把公司繁瑣的報銷審批制度取消，因為相信員工拿過來的每一張發(fā)票都是正常合理的，這就是極端誠實的一種表現。如果文化能夠做到這一步，就能夠鏟除很多妨礙生產力的因素。
第三，一切以事實為依據。在奈飛這家擁有強大大數據能力的互聯(lián)網公司，秉承這樣一個原則，決策一定以事實為依據。
第四，以客戶為中心。平時任何的決策、爭論，都要回到一個原點，就是這件事到底能給客戶帶來多少利益。假如對客戶沒有利益，就不要浪費大家的時間和精力。
最后一條，不光是對人力資源，對所有的管理者也有要求：管理者最重要的責任是打造建立高績效團隊。至于怎樣打造，有很多辦法，包括招聘、績效、薪酬等手段。
溝通
在一家公司里，規(guī)模越大層級越多，信息越難以順暢溝通，很多信息在傳遞過程中缺失了。奈飛非常強調詳盡的溝通，不光針對好消息，也包括壞消息。最近市場上出現了哪些不利因素，競爭對手出了哪些利好，公司都毫無隱瞞地溝通，這也是一種極端的誠實和信任。很多時候，有些領導覺得比員工更優(yōu)越，是覺得自己掌握的信息比員工多。當實現信息暢通之后，很多管理上的障礙就被消除了。
而溝通的目標是讓每個員工充分理解業(yè)務。舉個例子，在很多公司里，客服人員一般是最低端的。但奈飛認為客服人員直接和客戶打交道，如果對公司業(yè)務不夠詳盡理解，有損公司客戶利益，所以要做到讓每一位客服人員都充分理解業(yè)務。
奈飛強調溝通是雙向的，不光包括管理層從上到下的溝通，還包括員工自下而上的溝通，鼓勵員工向上級提出反對意見。很多跨國公司的文化里強調多元化和包容性，除了講究招聘要性別平衡以外，更深層次強調的是思想的多元化和包容性。當下屬不同意你的時候，你能否包容和包括接納他的意見，雙方坐下來平等地探討？
奈飛在溝通上還使用了一個辦法叫“反向辯論”。當員工之間發(fā)生觀點分歧時，管理者會邀請員工展開一場公開辯論，其他員工做觀眾和評判。這不是單純的辯論，會特別地要求辯論者站在反方的立場上去辯論，這樣雙方可以更好地理解對方觀點，最終達到雙贏的結果。另外在辯論過程中還有一個原則，那就是客戶為先。
因為可以做到極端坦誠，奈飛內部的上下級反饋完全實行實名制。奈飛一開始也和很多公司一樣是匿名的，因為傳統(tǒng)思維是擔心員工講了不好的東西，容易遭到領導者的打擊報復。后來在實際調研的時候，很多員工說既然在公司內部提倡極端坦誠，那為什么不把調研變成實名呢？后來公司管理層就把所有的調研變成了實名制。
在做反饋時，奈飛用了一個方法，叫做：停止、開始、繼續(xù)。就是給同事提反饋時，不要泛泛地說，而是要具體說出他哪件事做得不好，應該停止；哪件事應該做但是還沒有做，所以要現在開始去做；哪件事已經做得非常好，希望將來能繼續(xù)保持。
招聘
一個公司最重要的工作是招聘，尤其像奈飛這樣的創(chuàng)新公司，如果招不進來優(yōu)秀員工，后期的一切努力都是白費。
為了實現這個目標，首先，奈飛認為HR不是招聘的第一負責人，招人的業(yè)務經理才是。業(yè)務經理應該竭盡所能確保招進來的員工是最出色的，HR只是在招聘過程中起到輔助作用，主次關系不要顛倒。
其次，奈飛認為招聘人員必須要成為一名業(yè)務人員。你只有對業(yè)務理解透了，才知道你招進來的人是否能夠在崗位上做出高績效。奈飛會讓招聘人員參加各種各樣的業(yè)務會議，深入了解業(yè)務的方方面面。反觀現實中的很多大公司，招聘部的人員可能是整個團隊中資歷最淺的，更不用說深入了解業(yè)務。
第三，招聘的理念是為了未來而招聘。如果現在崗位要招一個人，不要為了當下的需求招人，要為6個月后所需要的技能和面臨的挑戰(zhàn)招聘。現在業(yè)務發(fā)展這么快，增長曲線這么陡，如果不著眼于未來而招聘，將來這個人達不到要求怎么辦？難道那個時候又把人換掉？