最后一點，讓每個參加公司面試的人，最后都想加入你的公司。我們邀請來面試的人很多，但最后我們能夠錄取的屈指可數。能不能讓那些沒有被錄取的人有一次非常好的面試體驗，讓他們最后非常想加入公司？在奈飛有一個鐵律，公司里任何人只要看到候選人在等候區一個人坐著的時候，一定會走上去主動跟他打招呼，和他聊天，幫助他更多地了解公司。有次奈飛人力資源負責人Patty面試遲到了，她對候選人說不好意思我來晚了。應聘者說沒關系，我已經和6個人聊過天了。
薪酬
奈飛在招聘方面的競爭對手是谷歌、臉書這樣的公司，所以奈飛有一個理念就是按照市場最高水平付薪。
很多公司的做法是根據一套薪酬架構來決定。每個崗位都有最高值、最低值和中位值。奈飛里面沒有這套結構，他們一看市場價值，二看這個員工未來能為公司創造多少利益。比如，一個員工可能為公司帶來一百萬的價值，現在付薪10萬就夠了，但是考慮到這個人未來帶來的價值，公司現在付20萬也愿意。
當時谷歌想挖奈飛一個產品團隊的負責人，薪水開價兩倍。然后這個員工的主管找HR，說希望趕緊加薪把他留住。一開始HR還是傳統思維：不能加兩倍薪水，不然其他員工怎么辦？
在和業務部門來回討論多次之后，Patty突然開竅，為什么谷歌愿意付兩倍薪水，那是看到了這名員工的價值。既然他有這種價值，我們為什么不能給他付兩倍薪水。后來，公司不但給這名負責人薪水翻倍，還給他的團隊每個人都升兩倍的薪水。
奈飛還有一個打破傳統薪酬的做法，談Offer的時候，會先限定一個總額，然后讓員工自己決定現金和期權的比例。此外，奈飛不會要那些一上來就關心薪酬數字的人，因為他們覺得最吸引明星員工的不是薪酬待遇，而是工作本身。
績效
奈飛的績效管理和其他硅谷公司的類似，打破了傳統的績效管理方式。以前是每年一度做年終評估和反饋，而奈飛的做法是平時不定期做績效反饋。有點像運動隊教練給運動員做績效反饋一樣，每隔幾場比賽就給一次反饋，而不是等到一個賽季結束了之后再給。所以是把績效評估和績效反饋融入到全周期過程中，隨時起到激發員工和提升員工的效果。
很多公司做PIP（績效提升計劃），但是PIP往往做到最后就走樣了，經常是我不喜歡某個人或者某個人的績效很差，為了將來把這個人干掉，于是現在把他放到PIP里面，走個形式。奈飛認為，如果做PIP就要對他的績效改善有幫助。如果你對他沒信心，那現在讓人走。因為每個員工都有自己的Power，如果你錯誤聘用了一個人，這個錯誤是你的，而不是這個員工的。你應該及時地跟這個員工說對不起，然后與他友好分手，這樣他才能盡早找到別的機會，重新開始。