導語：三周前，美團30億美元融資的消息傳出，這是今年美團的第二次融資傳聞，上一次在5月，那一次還傳出大股東騰訊拒絕領投。
三周前，美團30億美元融資的消息傳出，這是今年美團的第二次融資傳聞，上一次在5月，那一次還傳出大股東騰訊拒絕領投。事后，美團都進行了否認，高級副總裁陳少暉還說：“美團點評公司整體業務已經實現盈虧平衡，收入同比三位數增長，公司現金充沛，賬上實際資金儲備已超30億美元。”但美團現金充沛，并不代表不需要融資，因為它開辟了太多需要燒錢的戰場：早些時候的外賣、酒店、電影票……今年2月上線的打車、4月上線的民宿以及7月開出的線下實體店掌魚生鮮。8月15日，美團進軍共享充電寶，又開辟了一條新的業務線。
美團如此不設邊界、四處樹敵的做法備受質疑。《財經》雜志采訪王興時問及“邊界”的問題，王興回答：“萬物其實是沒有簡單的邊界的，所以我不認為要給自己設限，只要核心是清晰的。”這一說法，讓美團再度站上了風口浪尖。
回看美團的發展歷程，AI財經社發現，其實近兩年美團跨品類擴張力度已經減弱，并且邊界漸漸清晰。
美團發展經歷了三個階段：2013年以前，千團大戰階段，通過地推，搶商戶搶市場；2013年到2015年，T字戰略階段，在團購這一“橫”之下，出現酒店、電影、外賣、KTV、麗人、母嬰、保潔等十余項垂直品類；2016年之后，“三駕馬車”戰略，新增業務只有四項（打車、民宿、共享充電寶、掌魚生鮮），無論哪項都圍繞餐飲、酒旅、到店綜合展開。
在這三個階段中，美團跨品類擴張最為迅猛的是第二階段，那為什么反而是現階段的爭議愈演愈烈？
除了美團身處一個競爭最激烈甚至慘烈的市場，更大原因是，成立七年的美團，處在資本的十字路口：如果繼續在私募市場融資，那估值幾何，誰又能支撐住如此龐然大物，如果公開募股，那如何擺脫團購鼻祖Groupon的印記。這些問題在圍觀者眼中又綜合成了一個問題：美團業務擴張是為完善業務線還是純粹為上市給資本講故事，這讓人們看不清楚。
缺失的邊界
很多人沒有發現，美團很少再提”T型戰略“。而在2013年到2015年的這三年里，“T型戰略”是美團對外宣傳高，也是王興內部講話中出現的高頻詞匯，甚至在2016年下半年還有媒體以此來分析美團的未來走勢。
王興是在2012年開始思考美團的“T型戰略”——團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能扎多深則決定美團的護城河。
這一思路在于，美團要提高用戶粘性，就需要注入更多的消費場景。吃完飯順便看看附近有什么電影可看，看完電影也可以看看附近有什么酒店。用戶粘性上來，客單也相應提高。
貓眼電影在2014年成為獨立事業群是“T型戰略”的重要一步。此前，所有垂直業務都通用一套地推團隊，但貓眼獨立后有了獨立的供應鏈體系和銷售團隊。此后，酒店、外賣等也仿照這一路徑，組建各自的供應體系和地推隊伍。
貓眼電影CEO鄭志昊在上海電影節互聯網電影之夜上演講
但這也帶來了一個問題，T型戰略的邊界在哪里？本地生活服務涵蓋各行各業，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。
早在2014年，就有媒體問過王興這個問題，當時王興說：“一個公司不能把所有的細分都做到，肯定是有所為有所不為。”美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業務層面還是資本層面的合作都有可能。
言下之意，高頻的美團自己做，低頻的通過入股等方式來做。
不完全統計，在2013年到2015年三年，美團涉足的品類有電影、外賣、餐飲、酒店、景區門票、親子、婚慶、實物電商等十余類，2015年O2O大火之時，甚至接入了美甲、保潔、修鎖、汽車洗護等上門服務。擴張不可謂不瘋狂，做與不做的邊界日漸模糊。
也難怪當時一名投資人會將美團形容為“狼牙棒”：如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現在需要在棒上插針，針插多少、插在什么地方，是美團現在比較重要的事情，“當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。
T型戰略的垮掉
T型戰略持續了三年，貓眼電影是其中的標志，它的獨立意味著T型戰略的第一步，它的賣出也意味著這一戰略的結束。2016年5月，光線傳媒通過兩家公司合計獲得貓眼電影57.4%的股權，實現對貓眼電影的控股。
回看這樁并購案，一名電影行業從業者認為王興的決定是比較聰明的，他告訴AI財經社，單一的賣電影票業務是很難賺錢的，通常會與電影投資、宣發等相互配合從而獲得盈利空間，而美團再成立一家貫通產業鏈的影業公司可能性為零，在這種情況下賣掉是一個好的選擇，“在光線的版圖里這個是可以想象的，但對美團來說賣電影票完全給別人做嫁衣。”
和這一說法相印證的是，貓眼電影創始人徐梧在接受李志剛采訪時曾經提到，美團網電影（還未改名為貓眼）每賣掉一張票就要給售票系統錢，當時美團網團購一張票的利潤才1元錢，售票系統跟美團網電影一開口就是兩元、三元的提成要求。
貓眼電影并入光線傳媒一案，讓王興堅信的“T型戰略”在內部備受爭議，捍衛者認為這是資產得到成功運營的杰作，能夠推高美團的平臺價值，批評者則質疑這種“為別人養兒子”對于企業專注力的浪費。
