在新零售浪潮下，最為人熟知的零售新業態，莫過于生鮮超市與無人貨架了。不同的是，相比前者的如火如荼之勢，后者的境況已大不如昨。
曾幾何時，無人貨架也是各方競相追逐的風口。然而，從紅得發紫到多家企業被曝出融資失敗、裁員甚至倒閉的消息，前后加起來也不到一年的光景。
此時此刻，相信不少人同筆者一樣，都親眼見證了便利蜂、猩便利、果小美們的貨架來了又走，架去樓空。
當"風口"變成"瘋口"，這必然值得反思。
道德難題：損壞率
據調查，某品牌無人貨架在鋪設完成64個無人貨架后，核對前端和后臺數據時發現，貨損率超過10%，貨損最嚴重的甚至達到39%，而零售行業凈利潤很難突破10%，一旦貨損率達到10%，公司基本處于虧損狀態。
因著無人貨架的特殊形態，損壞率將成為運營者需要重點解決的問題，如何從選擇貨架位置、選品、客單價規劃、日常運營督促等各個環節把控，用戶選擇、機制設計等把損壞率控制在合理范圍內是所有入局者要解決的難題。
對用戶素質提出過高要求勢必影響用戶規模的擴張，復雜的機制設計將增加運營成本、影響用戶體驗。這是運營者和人性的較量。
無人貨架從爆紅到遇冷，背后蘊含著更為深刻的判斷：不論是商業發展還是互聯網創新，必須尊重規律、回歸理性。從"東市買駿馬、西市買鞍韉"的集市交易，到百貨商店帶來的"現代商業第一次革命"，再到如今線上線下結合的個性化消費體驗，雖然零售的形態不斷變化，但都離不開成本、效率和體驗三個關鍵詞，忽視任何一個環節，恐怕都難以支撐一種零售業態的長久。
而從創新層面來說，無人貨架作為"互聯網+"的一種模式創新，有其價值，但光有模式創新，光靠創業者造夢、資本吹風，遠遠不夠。
最后，是對護城河的看重，并開始不斷借力已有壁壘優勢。不少無人貨架企業之所以走的相對困難，主要的問題還是在于沒有建立起有效的護城河，或者說相對競爭對手沒有可靠的壁壘。但事實也證明，有一些玩家很快意識到這個問題，便利蜂控股領蛙、猩便利收購51零食等都是為自己搭建"護城河"的典例。
