孫宏斌從1998年到2002年，順馳天津開發了近30個項目。雖然孫宏斌沒有賺到大筆利潤，但對地產模式帶來了巨大震動。孫宏斌帶來的第一大震動是速度。他徹底打破了房地產平均開發周期18個月的慣例，一舉縮短到7個月。與速度緊密相關的是模式。以今天的研究來看，順馳的速度從戰略上源于孫宏斌急切的稱王之心，從戰術上則源于他老練的IT模式。 孫宏斌的房地產開發模式后來被稱作“現金—現金”模式或者“地產戴爾”模式，這一模式的核心是利用很低的自有資金啟動項目，迅速轉入土地開發進程，然后以銷售回款支撐后期建設與城建配套等，再用毛利作為新的自有資金啟動新項目，如此循環，極速滾動。按照他的模式，只要每一個時間點拿捏得當，每一步戰略執行到位，這一模式不僅行得通，而且威力巨大。

事實也證明了這一點。首先，孫宏斌憑借這一模式，4年就從天津一個普通的代理商變成名震津門的開發商，6年就成為天津房地產開發商老大。而從1998年到2002年，孫宏斌四年開發出30多個項目。其次，2002年，國土資源部簽發11號文件《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，叫停沿用多年的土地協議出讓方式，孫宏斌看到該文件為開發商的全國擴張掃清重大障礙后，迅速將這一模式復制到全國。離開天津的2002年，順馳規模不過10億，到2004年，順馳就已經逼進百億，不到三年，翻了10倍，差一點就掀翻萬科，坐上全國老大的交椅。論智論勇，孫宏斌都堪稱中國房地產業的超一流人才，但不幸的是，這個超一流人才偏偏犯了一個三流，甚至不入流的錯誤，那就是毫無風險意識，更不要說像華為那樣時刻準備過冬的危機感。房地產業有四大風險，一是政策風險，二是市場風險，三是執行風險，四是系統風險。

從政策上，因為市場的敏感，中國地產的政策層出不窮，開發方向（如90/70）、土地轉讓方式、預售許可時間、土地款交付時間與比例、貸款利率等政策的調整，每一招都直截開發商的現金流。市場風險與執行風險同樣能要順馳的命，像如今這樣股市大跌、房價下拐、信貸緊縮、消費者觀望等全線崩潰的系統風險更是如此。

在孫宏斌的模式中，他根據城市和項目大小把進攻路線分成M1、M2、M3、M4四條，東線進攻不利，西線馳援，南線不力，北線救主，但他從沒考慮如果全線潰敗還怎么玩。忽略或輕視這些風險是孫宏斌在做順馳過程中犯下的最大錯誤，就好像他以過人的智慧設計了一輛極速戰車，但忘記了前進的路上不僅有坑有河，還有懸崖深谷，結果栽得頭破血流。孫宏斌與他們真正的區別其實并不是孫宏斌不計風險，而是人生理想不同。一般地產商都想創富，而孫宏斌是想稱王。早年孫宏斌跟隨柳傳志做聯想，負責分銷渠道時，就已經王氣畢露，企圖功高震主，另立王朝，但柳傳志發現及時，處理果斷，孫宏斌不僅稱王未成，反而獲罪入獄四年。出獄之后的孫宏斌不僅急需用順馳的成功來證明自己，彌補失去的光陰，他一定還想向世人證明：孫宏斌就是王。

2003年，在中城房網重慶會議上，孫宏斌曾當面向王石下戰書，要成為中國地產的一哥。孫宏斌在北京昌平金池蟒山會議中心為順馳高層連續開會17小時，做了題為《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的演講，其實就是稱王宣言，而看似口無遮攔的百億計劃，其實就是一個應景而設的登基儀式。為了稱王，孫宏斌在兩個方面向利潤做出了重大妥協，一是不惜代價拿地，二是合作開發。

在拿地方面，莽山會議之后，順馳一年時間拿地近千萬平方米，僅需要支付的土地款就高達100億元，尤其是轟動京城“北京世紀第一拍”，更顯出其王心之急，霸心之重。高價拿地的直接后果是順馳的房價往往明顯高于其周邊其他項目，管理成本占總成本也高達8%～9%，遠高于2%～3%的行業平均水平。更不可思議的是，在一貫被認為是暴利的房地產行業，順馳2003年和2004年的凈利潤率據稱只有3～4%，而萬科從來不會低于15%，富力與中海更是超過30%。但孫宏斌偏偏不看重利潤，只要能當上老大，掙多掙少，他不在乎。

合作開發的后果同樣嚴重。因為這不僅會分流利潤，還有造成管理混亂，更重要的是難以達成戰略共識，完美方案往往被執行得牛頭不對馬嘴。當然，孫宏斌不是絲毫沒有意識到合作的副作用，為了抵消這一點，他大膽啟用年輕人，因為與老將相比，年輕人更勇猛、善學，執行命令不打折扣。在順馳的團隊中，鮮有40歲以上者，后來的董事長汪浩更是只有34歲，開全國地產業之先河。孫宏斌的新兵戰略也是用意明顯，以最快的速度復制順馳模式和體系，而不是產品。這并不是致命的，致命的是他對速度的追求越來越高，以至于后來根本沒有足夠的老兵來帶新兵，結果順馳很快變成一幫烏合之眾的名利場，孫宏斌的雄韜偉略到他們手里已經演變成吹牛扯蛋。

孫宏斌的命運頗有戲劇性，他為公司取名順馳，本身也具備稱王的很多素質，但他的稱王戰略偏偏與中國最有名的一句稱王口訣背道而馳。孫宏斌如今正以融創為平臺，謀求東山再起，但如果不改霸王之術，他恐怕還會落個悍將之命。