近日，生鮮零售黑馬——永輝超市，在經(jīng)歷了持續(xù)2年多的業(yè)績(jī)神話后，終究慘遭利潤(rùn)大跌，這匹黑馬怕死又要涼了。

永輝利潤(rùn)下跌

近幾年，隨著電子商務(wù)的異軍突起、實(shí)體店成本持續(xù)上漲，消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。中國(guó)傳統(tǒng)零售行業(yè)整體黯淡無光，就連曾風(fēng)光無限的跨國(guó)巨頭零售商沃爾瑪、家樂福等也有能幸免，賠加舍命為過度擴(kuò)張留下的詬病買單，關(guān)店、拖欠供應(yīng)商貨款、食品安全問題等招招致命，讓它們深陷泥沼。

2016 年，全國(guó)大型零售企業(yè)繼續(xù)呈負(fù)增長(zhǎng)，業(yè)內(nèi)一片哀嚎。在華潤(rùn)萬家關(guān)店 800 家、沃爾瑪關(guān)店 16 家的情形下，永輝超市卻逆流而上，在 2017 年上半年開出 64 家新門店，并交出總營(yíng)收 283.17 億元，同比增長(zhǎng) 15.49%，凈利潤(rùn) 10.55 億元，同比增長(zhǎng) 57.57% 的亮眼財(cái)報(bào)。

但今年，永輝超市上半年利潤(rùn)總額僅為10.02億元，同比下降22.15%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為9.43億元，同比下降10.67%。要知道，永輝超市上一次出現(xiàn)凈利負(fù)增長(zhǎng)情況還是在2015年。

對(duì)于這次業(yè)績(jī)的下滑，永輝方面表示：主要是公司持續(xù)引入了人才管理以及門店增加、費(fèi)用支出同比增加。也就是說永輝超市為進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)而采取的高速擴(kuò)張策略，導(dǎo)致了報(bào)告期內(nèi)的費(fèi)用大幅增加，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

低成本高周轉(zhuǎn)的優(yōu)勢(shì) 成就了永輝

本土民營(yíng)企業(yè)中，永輝超市無疑是一枝獨(dú)秀，非但沒有受市場(chǎng)所累，反而加速全國(guó)擴(kuò)張，僅用了十幾年時(shí)間，便從原來的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)一躍成為中國(guó)一線零售企業(yè)。這其中的核心是什么呢？

• 低成本

采購(gòu)和物流費(fèi)用

在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，永輝超市建立全國(guó)直采基地，保持有利的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格。同時(shí)建立起倉(cāng)儲(chǔ)及冷鏈物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了農(nóng)產(chǎn)品新鮮度。

并且這些年的永輝不斷收購(gòu)上游大型生鮮、水產(chǎn)企業(yè)，整合上游資源，通過一體化布局繼續(xù)降低采購(gòu)成本。

永輝在物流配送環(huán)節(jié)，統(tǒng)一采購(gòu)后優(yōu)化配送路徑，有效地利用大型車輛對(duì)遠(yuǎn)郊門店的配送頻率，同時(shí)減少配送車輛在門店的等待時(shí)間，降低物流配送成本。近年永輝超市能夠迅速開出多家門店，都能看到永輝強(qiáng)大的供應(yīng)鏈影子。

• 高周轉(zhuǎn)

除了可以傳統(tǒng)的選擇控制成本、低價(jià)策略來提高銷量，永輝還走了一條極其差異化的路線：生鮮！

生鮮的最大特點(diǎn)是高頻次、低毛利。在超市三大類商品中，永輝生鮮毛利僅13.5%，而食品毛利18.3%、服裝毛利30.4%。通過生鮮的高頻次消費(fèi)引流，增加客戶復(fù)購(gòu)率和客戶黏性，高周轉(zhuǎn)特性極大地拉動(dòng)了客戶流量和銷售收入。這讓在所有12家企業(yè)中，永輝的生鮮業(yè)務(wù)占比遙遙領(lǐng)先。

過度擴(kuò)張 利大于弊

上文說過，永輝今年利潤(rùn)下跌的原因，有一個(gè)是因?yàn)榧彼俚臄U(kuò)張。擴(kuò)張，是每個(gè)企業(yè)的本性。如何擴(kuò)張，是每個(gè)企業(yè)必須思考的重要話題。

但是擴(kuò)張的背后，是對(duì)企業(yè)規(guī)模與效益的平衡，而這歷來都考驗(yàn)著無數(shù)企業(yè)家的智慧.

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，規(guī)模和效率的提升都至關(guān)重要。規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)給公司帶來巨額的業(yè)績(jī)和信用。但是擴(kuò)大并不是漫無目的的。企業(yè)成長(zhǎng)的實(shí)質(zhì)是不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)由小到大的健康良性發(fā)展。當(dāng)企業(yè)完成前期的跑馬圈地，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過度，費(fèi)用上升的時(shí)候，能否停下來，算好擴(kuò)張的“成本賬”就顯得尤為重要。

如今，電商崛起，線下門店成本持續(xù)漲高，以及國(guó)內(nèi)消費(fèi)的不斷升級(jí)，傳統(tǒng)實(shí)體零售的前景越來越不被看好，甚至已經(jīng)淪為零售業(yè)的"雞肋"。然而，永輝在此困境下突圍，為傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)帶來鼓舞的同時(shí)也上了一課:避開對(duì)手的鋒芒，利用差異化競(jìng)爭(zhēng)，或許一塊"雞肋"會(huì)比一條"雞腿"有味。